Теоретические аспекты и практическое применение психологических методов управления в отделе образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля

• 1. Теоретические основы применения психологических методов в управлении организацией
• 1.1 Сущность психологических методов, их роль и значение в управлении организацией
• 1.2 Классификация и характеристика психологических методов управления
• 1.3 Применение психологических методов управления за рубежом
• 2. Использование психологических методов управления в отделе образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика отдела образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля
• 2.2 Использование психологических методов в управлении организацией
• 3. Основные направления совершенствования психологических методов управления
• 3.1 Рекомендации по формированию морально-психологического климата в коллективе
• 3.2 Мероприятия по повышению эффективности психологических методов управления
• Заключение
• Список литературы

1. Теоретические основы применения психологических методов в управлении организацией

1.1 Сущность психологических методов, их роль и значение в управлении организацией

Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия или организации.

В основу выбора и реализации методов менеджмента могут быть положены следующие принципы:

1) принцип целенаправленности, т. е. применение методов должно побуждать работников к достижению определенной цели (или системы целей);

2) принцип реализуемости, т. е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовывать избранный метод управления в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3) принцип системности, т. е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;

4) принцип динамичности, т. е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей их изменить в соответствии с ситуацией;

5) принцип эффективности, т. е. применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимального социального и экономического результата при минимальных затратах на разработку и проведение мероприятий, реализующих метод.

моральный психологический климат коллектив Методы менеджмента отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

В соответствии с этим методы управления подразделяются на административные, экономические, социальные и психологические.

Психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном направлении.

Среди психологических методов менеджмента можно выделить профилактику и разрешение конфликтов, предупреждения и преодоление их отрицательных последствий, методы комплектования малых групп, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение, профессиональный отбор и обучение [5, с.106−113].

Психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг (рис.1).

Рисунок 1 — Психологические методы управления

Психологические методы направлены на регулирование отношений между людьми, создание оптимального психологического климата в коллективе. Методы комплектования групп и коллективов позволяют определить оптимальные соотношения между работниками в группах. С помощью специального изучения (трансактного анализа) можно выявить симпатии и антипатии внутри группы, степень психологической совместимости или несовместимости.

Для создания благоприятного психологического климата в коллективе в настоящее время немало компаний стремится нанять в штат психолога, в обязанности которого должно входить:

выявление «проблемных зон» в компании, мешающих успешной работе;

решение конфликтных ситуаций и профилактика новых;

изучение индивидуальных характеристик работников;

выявление скрытых мотивов и стимулов сотрудников;

проведение мониторинга психологической обстановки в коллективе;

формирование благоприятной атмосферы среди сотрудников;

разработка мероприятий по сплочению коллектива;

эффективный подбор и расстановка кадров;

формирование эффективных групп для выполнения поставленных задач;

консультирование сотрудников и оказание помощи в устранении конфликтов;

проведение тренингов личностного роста;

оказание помощи сотрудникам в раскрытии творческого потенциала;

проведение индивидуальных консультирований.

Однако, не все организации могут позволить себе ввести в штат постоянно психолога, в качестве наиболее оптимального варианта можно брать в штат менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой «универсальный специалист сможет решить любую проблему, связанную с персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: применение психологических методов управления направлено на использование индивидуальных свойств личности, особенностей психики и способностей; комплектование малых групп, создание оптимального психологического климата в коллективе, что является немаловажным в достижении целей деятельности организации.

1.2 Классификация и характеристика психологических методов управления

Рассмотрим классификацию и характеристику психологических методов управления подробнее. Как уже отмечалось выше, к психологическим методам управления относятся:

формирование и развитие трудового коллектива;

комплектование малых групп;

гуманизация отношений в трудовом коллективе и гуманизация труда;

профессиональный отбор и обучение работников;

профилактика и преодоление конфликтов;

методы морального поощрения и порицания;

психологическое влияние, убеждение.

Методы гуманизации труда представляют собой:

1) использование психологического воздействия цвета и музыки;

2) исключение монотонности труда;

3) расширение творческих моментов в процессе труда;

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:

1) моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

2) моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

3) обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они дадут желаемый результат. Обязательное требование к ним — индивидуальный подход [4, с. 106, 112−114].

Методы психологического побуждения (мотивации) работников к труду — создание условий, повышающих привлекательность труда, методы аттракции, в том числе за счет гуманизации. Человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются, что является для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением. Однако именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем и является залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации [17, с.113−117].

Удовлетворенность или неудовлетворенность от выполняемой работы, по мнению западного исследователя Герцберга, определяются разными причинами. На удовлетворенность работой влияют внутренние «мотиваторы» :

достижения (квалификация) и признание успеха;

собственно работа (интерес к заданию);

ответственность;

продвижение по службе;

возможность профессионального роста.

На неудовлетворенность работой влияют внешние, так называемые «гигиенические факторы», или «факторы контекста» :

способ управления;

политика организации и администрации;

условия труда;

межличностные отношения на рабочем месте;

заработок;

неуверенность в стабильности работы;

влияние работы на личную жизнь [7, с.122−123].

Целью метода профессионального отбора и обучения является соответствие психологических особенностей личности выполняемой работе и комплектование коллективов с учетом психологической совместимости сотрудников. Профессиональный отбор играет важную роль, т.к. сознательное планирование профессиональной карьеры выступает психологической основой самореализации личности в профессиональной деятельности.

Для профилактики и преодоления конфликтов при всем их разнообразии можно предложить более или менее универсальное средство против них, которое заключается в определении сферы, причин, уровня и стиля конфликтного взаимодействия. Для исследования и диагностики такого взаимодействия можно воспользоваться различными методами: наблюдением, опросом или экспериментом. Основными сферами возникновения конфликта являются: предметная и эмоциональная. Существует ряд приемов и методов, которые направлены на предупреждение, коррекцию и терапию конфликтных взаимоотношений:

А. Драматизация конфликта. Результатом драматизации конфликта обычно выступает не столько разрешение разногласий, сколько коррекция взаимного поведения и взаимных ожиданий участвующих, а также повышение их психологической чувствительности и точности поведения.

Б. Управление конфликтом.

В. Третий не лишний. Главным действующим лицом в этом случае выступает «третейский судья» — лицо не конфликтующее, которое должно способствовать разрешению конфликта.

Г. Стратегия в диалоге [18, с.397−404].

Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Эффективность применения приемов и способов социально-психологического воздействия зависит от подготовленности руководителя, его компетентности, организаторских способностей, знаний в области социальной психологии [11, с.60−62].

Коллектив — это социальная группа, обязательными условиями для существования которой является творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку. Он управляется руководителем, интересы которого едины с интересами его членов. Для коллектива характерен ряд признаков, важнейшим из которых является единство целей. Первостепенная цель — выполнение производственного задания. По мере того как в коллективе начинают складываться отношения (инициатива, субординация, дисциплина), возникают другие цели.

Все эти цели вытекают из общественных интересов. Таким образом, создается единая воля коллектива, с нарушением которой возникают конфликтные ситуации и, как следствие, деформация и распад коллектива [5, с.225−226].

Психологический климат коллектива — это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.

Психологический климат в трудовом коллективе зависит от следующих факторов:

1. Общеобразовательной среды (квалификационно-общеобразовательного уровня коллектива, уровня общего и специального образования, творческого и интеллектуального потенциала работников).

2. Культурной среды (уровня духовного развития коллектива).

3. Нравственной среды (системы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных принципов).

4. Психологической среды (системы психологических установок, социально-психологических характеристик личностей).

5. Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в коллективе — одна из главных задач управленческой системы, т.к. это равносильно умножению производительной силы труда.

6. Факторами, влияющими на рабочий климат, также являются:

факторы среды: уровня доходности, степень конкуренции, уровень безработицы, юридические ограничения;

технологические факторы: трудоемкость и капиталоемкость бизнеса, ограниченный срок годности продукта, ключевой персонал, темы технологических изменений;

исторические факторы: история персонала, стиль управления, стиль ведения переговоров профсоюзами или ассоциацией персонала, вовлеченные личности и их взаимодействие, локальная культура.

1.3 Применение психологических методов управления за рубежом

Рассмотрим особенности организации управления в японских, американских и западноевропейских фирмах.

Выделим особенности, которые характеризуют японский менеджмент.

Во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Для этого используется масса литературных источников и посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во время того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть экономическую отсталость.

Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства ХХ в. [5, с.39−40].

Основные черты японской системы управления определяют ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако, при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японский исследователь Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества. Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма — долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Японский метод управления предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании

большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми, поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом. Японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы — это и их успех.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересам и пониманием общих целей работы;

когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную силу своих способностей.

Система управления в американских фирмах жестко организована.

Структура управления зависит от различных факторов. С одной стороны, это рост масштабов производства, усложнение выпускаемой продукции, территориальная разобщенность, а с другой — исторические особенности формирования конкретных фирм. Она определяется сочетанием этих факторов.

В западноевропейских компаниях, так же как и в американских управление основано на принципах децентрализации. Однако под влиянием научно-технического прогресса они охвачены процессом концентрации и централизации.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом связанные с их историческими условиями развития.

Американский стиль управлении существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за невыполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. [8, с.90−93].

2. Использование психологических методов управления в отделе образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля

2.1 Организационно-экономическая характеристика отдела образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля

Отдел образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля является структурным подразделением администрации Новобелицкого района г. Гомеля. Создан в соответствии с Указам Президента Республики Беларусь № 611 от 16.12.2002 г. «О внесении изменений и дополнений в Примерную структуру местных администраций» и согласованием с Гомельским горисполкомом и в соей деятельности подотчетен администрации и управлениям горисполкома и облисполкома.

Отдел в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь по образованию, решениями и распоряжениями облисполкома, горисполкома, администрации района.

Отдел включает в себя:

государственный аппарат управления (начальник отдела, главный, ведущий специалисты и специалист 1-ой категории);

сектор по охране детства (социальные педагоги, психолог);

группу хозяйственного обслуживания;

централизованную бухгалтерию.

В организационном и учебно-методическом подчинении отдела находятся:

средние общеобразовательные школы;

начальные школы;

Гомельская Ирининская гимназия;

учебно-педагогический комплекс;

Детско-юношеский клуб физический подготовки «Золотая рысь» ;

дом детского и юношеского творчества;

дошкольные учреждения.

Главными задачами отдела являются:

осуществление в районе единой государственной политики в сфере образования, определенной Законом «Об образовании в Республике Беларусь», решениями управления образования облисполкома, отдела образования Гомельского горисполкома, администрации Новобелицкого района;

изучение общественных запросов в сфере образования и их учет при проведении региональной образовательной политики;

реализация принципа беспрерывного образования по ступеням: дошкольное общеобразовательное учреждение, начальная, средняя школы, организация взаимодействия школ с ПТУ, средними специальными и высшими учебными заведениями;

оказание организационной, учебно-методической помощи учреждениям образования района в развитии и совершенствовании учебно-воспитательного процесса;

охрана прав и законных интересов всех субъектов и учреждений образования в государственных и общественных организациях;

обеспечение в установленном порядке учреждений образования квалифицированными педагогическими кадрами;

охрана прав несовершеннолетних детей;

создание условий для учебы, труда и оздоровления детей и педагогов, обслуживающего персонала;

финансирование, материальное, хозяйственное обеспечение деятельности подведомственных учреждений;

разработка и осуществление мер по техническому переоснащению и развитию учебно-материальной базы учреждений образования района;

оценка результатов деятельности учебно-воспитательных учреждений;

организация и проведение районных конференций, выставок, конкурсов, смотров, фестивалей и других массовых мероприятий.

Отдел является юридическим лицом, имеет текущие счета в банке (бюджетных и внебюджетных средств), печать с изображением Государственного Герба Республики Беларусь и своим наименованием. Деятельность отдела финансируется за счет сметы расходов, источником финансирования которой является городской бюджет, и других источников (спонсорских, благотворительных, внебюджетных средств). Формами бухгалтерской отчетности являются:

форма № 1 «Бухгалтерский баланс» ;

форма № 2 «Отчет об исполнении бюджетной сметы» ;

форма № 4 «Отчет об исполнении сметы доходов и расходов внебюджетных средств» и др.

Эффективность управления хозяйственной деятельностью зависит от многих факторов, условий и обстоятельств. Важное место в них занимают управляющие функции, в том числе и анализ. Цель хозяйственной деятельности отдела образования состоит в выполнении намеченных государством социально-культурных мероприятий в области образования. При этом характерно, что предметом потребления выступают не вещи, а сам процесс производства полезного эффекта деятельности учреждений.

Необходимым составным элементом хозяйственной деятельности учреждений являются трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Их наличие и рациональное использование — основная предпосылка увеличения объема и повышения качества услуг, которые могут быть предоставлены отдельным группам населения или обществу в целом. Ресурсы выступают в качестве резерва дальнейшего улучшения работы учреждений.

Проведем анализ трудовых ресурсов отдела образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля за 2010, 2012 гг. Основными задачами анализа трудовых ресурсов являются следующие: изучение и оценка структуры трудовых ресурсов, качественного состава, образовательного уровня трудовых ресурсов.

Источниками информации для анализа трудовых ресурсов являются: статистическая отчетность по труду форма 12-т (образование)" Отчет по труду", форма № 6-т (кадры)" Отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров", данные табельного учета и отдела кадров. Проведем анализ изменения структуры трудовых ресурсов отдела и учреждений образования за 2010, 2012 гг. (таблица 1).

Таблица 1 — Структура трудовых ресурсов за 2010, 2012 гг.

Из таблицы 1 видно, что в 2012 году наблюдается увеличение среднесписочной численности работников на 31 человека, что составляет 2,4%.

Используем приложения К, Л для проведения анализа уровня образования работников рассмотрим наличие высшего, среднего специального образования, профессионально — технического у руководителей, специалистов, других служащих и рабочих (таблица 2).

Таблица 2 — Образовательный уровень работников

В 2012 году по сравнению с 2010 годом численность работников с высшим образованием увеличилась на 77 человек, со средним специальным уменьшилась на 22 человека, с профессионально-техническим — на 28 человек.

Далее в таблице 3 проанализируем качественный состав работников за 2010, 2012 гг, используя приложения К, Л.

Таблица 3 — Качественный состав работников за 2010, 2012 гг.

Как видно из таблицы 3 удельный вес руководителей в 2012 году увеличился на 1,6% по сравнению с 2010 годом. Доля специалистов уменьшилась за анализируемый период на 0,9%. Изменение в структуре трудовых ресурсов произошло за счет увеличения удельного веса других служащих (секретари, инспектора по кадрам, операторы ЭВМ и др.) на 0,5% и уменьшения удельного веса рабочих на 1,2% в 2012 году по сравнению с 2010 годом. Изменения в структуре трудовых ресурсов можно объяснить изменением и вступлением в силу «Инструкции о типовых штатах общеобразовательных учреждениях образования» с 01.01.2009 г. Структуру трудовых ресурсов представим на рисунке 3.

Рисунок 3 — Структура трудовых ресурсов за 2010, 2012 гг.

Для изучения финансового состояния отдела образования проведем анализ исполнения сметы расходов отдела. Одной из особенностей учета расходов в бюджетных организациях является то, что в бухгалтерском учете отражаются два вида расходов: кассовые и фактические. Кассовыми расходами считаются все суммы, выданные банком, как наличными деньгами, так и путем безналичных расчетов. К фактическим расходам относятся действительные затраты учреждений, оформленные соответствующими документами, а также расходы по неоплаченным счетам кредиторов по начисленной заработной плате. Кассовые расходы не должны превышать годовые ассигнования как в целом по уточненной смете, так и по отдельным статьям расходов. Однако они могут быть выше или ниже общей суммы фактических расходов.

При анализе исполнения смет расходов за 2010;2012 гг. изучим состав и структуру расходов (таблицы 4−6), для проведения анализа используем приложения Г, Д, Е. Расходы подразделяются на текущие и капитальные. Определим удельный вес каждой группы расходов в их общей сумме и произведем их сравнение с показателями смет.

Таблица 4 — Анализ состава и структуры расходов отдела и учреждений образования за 2010 год

В 2010 году удельный вес расходов на оплату труда составляет 41,9% от общей суммы расходов, начисления на заработную плату — 13,9% и на оплату коммунальных услуг — 19,4%. В отчетном году недорасход сметных назначений в целом составляет 48 888,3 тыс. р.

Освоение средств по смете составляет 99,8%.

ОС = 27 113 482,6/27 162 370,9*100= 99,8%.

В 2010 году наблюдается почти полное освоение денежных средств, выделенных по смете. Это говорит о том, что в отчетном периоде расходы осуществлялись с учетом выделенных плановых ассигнований, планирование денежных средств осуществлялось с реальной потребностью в них. На долю капитальных расходов приходится 3,1% от общей суммы расходов. Это говорит о том, что в 2010 году на укрепление материально-технической базы, приобретение оборудования длительного пользования и капитальный ремонт было уделено особое внимание, т.к. это играет немаловажную роль в повышении качества образования, улучшения условий пребывания детей в учреждениях образования и внешкольного воспитания.

Таблица 5 — Анализ состава и структуры расходов отдела и учреждений образования за 2011 г.

В 2011 году удельный вес расходов на оплату труда составляет 45,5% от общей суммы расходов, на начисления на заработную плату — 14,4% и на оплату коммунальных услуг — 20,1%. В отчетном году недорасход сметных назначений в целом составляет 48 095,4 тыс. р.

Освоение средств по смете составляет 99,9%.

ОС = 44 193 250,2/44 241 345,6*100= 99,9%.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается уменьшение доли бюджетных средств направленных на капитальные расходы. Финансирование на данные цели в отчетном году осуществлялось в недостаточном объеме.

Таблица 6 — Анализ состава и структуры расходов отдела и учреждений образования за 2012 год

В 2012 году удельный вес расходов на оплату труда составляет 44,5% от общей суммы расходов, на начисления на заработную плату — 14,7% и на оплату коммунальных услуг — 18,1%. В отчетном году недорасход сметных назначений в целом составляет 142 075,1тыс. р.

В отчетном году освоение выделенного финансирования составило 99,8%.

ОС = 86 538 302,9/86 680 378,0*100= 99,8%.

В распоряжении отдела и учреждений образования кроме бюджетных средств находятся и те средства, которые у них образуются за счет платных услуг. Все дополнительные средства, которые получены помимо бюджета, проходят по сметам внебюджетных средств.

Внебюджетными средствами называются доходы, образующиеся в результате деятельности бюджетных учреждений или эксплуатации принадлежащих им зданий, помещений.

Доходы, получаемые от хозяйственной деятельности, не включаются в государственный или местные бюджеты и расходуются строго по целевому назначению в соответствии со сметой доходов и расходов по внебюджетным средствам.

Источниками поступления внебюджетных средств отдела образования являются средства:

от сдачи в аренду помещений;

платное обучение (дополнительное обучение учебным дисциплинам, изучение предметов, не предусмотренных учебной программой и др.);

прочие доходы (проценты банка за хранение средств на счету).

Используя данные бухгалтерской отчетности (форма № 4 «Отчет об исполнении сметы доходов и расходов внебюджетных средств») (приложение Ж, З, И) проведем анализ распределения расходов, произведенных за счет внебюджетных средств за 2010;2012 гг. (таблица 7).

Таблица 7 — Распределение расходов, произведенных за счет внебюджетных средств, тыс. руб.

Из таблицы 7 видно, что наибольший удельный вес расходов за счет внебюджетных средств приходится на оплату труда, приобретение предметов снабжения и расходных материалов, наблюдается снижение расходов на оплату коммунальных услуг. Так, в 2010 году — 23,5%, а в 2012 году — 15,6%. Внебюджетные средства используются по целевому назначению и группируются по статьям в соответствии с бюджетной классификацией. Внебюджетные средства, имеющиеся в распоряжении отдела образования, в основном, предусмотрены и направляются на текущие расходы.

Структуру распределения расходов, произведенных за счет внебюджетных средств за 2010;2012 гг., представим на рисунке 4.

Рисунок 4 — Распределение расходов, произведенных за счет внебюджетных средств за 2010-2012 гг.

Для оценки эффективности деятельности отдела образования проведем анализ дебиторской и кредиторской задолженности (расчетных операций), т.к. их наличие, состав и структура характеризуют, закончены ли расчеты на конец отчетного периода, ведется ли закупка товаров и оплата услуг согласно выделенным ассигнованиям, предусмотренные сметой на год.

Для проведения анализа дебиторской и кредиторской задолженности за 2010;2012 используем данные балансов исполнения сметы расходов (форма № 1) и пояснительные записки о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности отдела образования (приложения Р, С, Т).

Все незаконченные к концу года расчеты показываются в балансе раздельно: в разделе VI «Расчеты» актива баланса — дебиторская задолженность, а в разделе III «Расчеты» пассива баланса — кредиторская. Расчеты с поставщиками и подрядчиками по капитальному строительству в аналогичном порядке показываются в разделе IX «Затраты на капитальное строительство» актива баланса и в разделе VI «Финансирование капитального строительства» пассива баланса. Такое отражение расчетной задолженности в балансе дает реальную картину ее состояния и позволяет судить о постановке контроля над состоянием расчетов в анализируемой организации.

Дебиторская задолженность является важной частью средств бюджетной организации. Изучение состава, структуры и изменения дебиторской задолженности за 2010;2012 гг. проводится по данным раздела VI актива балансов. Для этой цели воспользуемся таблицей 8.

Таблица 8 — Анализ состава, структуры и изменения дебиторской задолженности за 2010-2012 гг., млн. руб.

Данные таблицы 8 свидетельствуют о существенных изменениях, как абсолютной суммы, так и структуры дебиторской задолженности. Если на 01.01.2011 г. дебиторская задолженность за продукты питания детей в дошкольных учреждениях составляет 6,7% (4304,3 тыс. р.) от всей суммы дебиторской задолженности, на 01.01.2012 г. — 16,5% (10 607,3 тыс. р.). На 01.01.2013 г. по другим статьям произошло изменение удельного веса.

Изменение в структуре дебиторской задолженности и ее увеличение на 01.01.2012 г. по сравнению с суммой на 01.01.2011 г. говорит об ухудшении процесса финансирования организации, так как ее средствами пользуются другие учреждения и организации, а также физические лица.

Кредиторская задолженность отдела образования представляет собой различные формы привлечения в оборот денежных средств других учреждений и организаций.

Из данных, представленных в приложении Р, С, Т видно, что отдел образования за анализируемый период имеет кредиторскую задолженность по статьям:

" Заработная плата и начисления на заработную плату" ;

" Техническое обслуживание установки бассейна, технологического оборудования" .

Наличие кредиторской и дебиторской задолженностей, их рост или снижение, изменение в структуре оказывают влияние на полноту финансирования отдела образования, поэтому увеличение дебиторской задолженности ограничивает финансовые возможности организации, а кредиторской, наоборот, их расширяет, т. е. способствует улучшению финансового положения.

Однако работники бухгалтерии не должны допускать случаев пропуска сроков исковой давности и рост расчетной задолженности.

Проанализировав исполнением сметы расходов, состав, структуру и изменение дебиторской и кредиторской задолженности, структуру распределения внебюджетных средств за 2010;2012 гг. можно сделать следующие выводы. В целом деятельность работников отдела образования направлена на достижение поставленных перед ними задач, эффективность использования бюджетных средств, на повышение уровня образования работников и как следствие повышение качества предоставляемых услуг. Однако имеются резервы повышения эффективности работы сотрудников отдела и учреждений образования через использование психологических методов управления.

2.2 Использование психологических методов в управлении организацией

Работа в отделе образования организована на основе принципов социального партнерства, сотрудничества и равноправия между отделом образования и Новобелицкой районной организацией Белорусского профсоюза работников образования и науки и определяет согласованные позиции сторон по обеспечению стабильной и эффективной деятельности учреждений образования. Деятельность регулируется Соглашением между отделом образования и районной профсоюзной организацией. Соглашение является нормативным актом, устанавливающим общие отраслевые принципы трудовых и социально-экономических отношений, направлено на обеспечение стабильной и эффективной деятельности учебно-воспитательных учреждений, на решение социально-трудовых и профессиональных проблем работников отрасли и определяет трудовые и социальные гарантии работникам учреждений образования.

В отделе образования создаются благоприятные условия труда для работников (оптимальная степень загруженности, ритмичность, наличие элементов творчества в труде и др.). Сформирована оптимальная система управления (организационная структура, виды контроля, наличие соответствующих должностных инструкций и др.). Надлежащая постановка воспитательной работы; созданы необходимые условия для труда, отдыха и повышения квалификации подчиненных; воспитания у работников чувства ответственности за выполнение служебных обязанностей; обеспечивается гласность и объективность в оценке служебной деятельности подчиненных; уважается честь и достоинство подчиненных.

Для эффективного управления и достижения целей, стоящих перед коллективом отдела образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля руководством применяются следующие психологические методы управления:

методы комплектования малых групп;

социологические исследования;

методы психологического побуждения (мотивации), к которым относятся убеждение, внушение, подражание, вовлечение, оказание доверия, принуждение; выбор конкретного метода психологического побуждения определяется руководителем в зависимости от ситуации, настроения коллектива и конкретного работника;

методы профессионального отбора и обучения;

создание оптимального социально-психологического климата в коллективе;

профилактика и разрешение разнообразных конфликтов, возникающих в коллективе;

методы гуманизации.

Проведем исследование межличностных отношений в финансово-экономической группе отдела образования. В штате данной группы состоит 7 человек. Целью данного социометрического исследования является:

а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) выявление «социометрических позиций», т. е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый» ;

в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.