Практика построения бюджетов

Процесс построения полной системы планов организации на долго-, среднеи краткосрочную перспективы схематически изображен на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Система планов организации:

? — функциональные бюджеты; Ц — финансовые бюджеты Рассматривать возможные аспекты стратегического и тактического планирования сейчас в наши задачи не входит, поэтому обратим основное внимание на систему бюджетов, изображенных на рис. 11.1 заштрихованными блоками.

Мастер-бюджет организации

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов (см. рис. 11.1).

Функциональные (операционные) бюджеты разрабатываются для различных центров ответственности в линейно-функциональной организационной структуре, а ответственность за выполнение каждого из функциональных бюджетов ложится на линейных руководителей.

Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов и в совокупности образуют аналог бухгалтерской финансовой отчетности для организации в целом, поэтому ответственность за их выполнение ложится на руководителя всей организации.

Безусловно, в каждой конкретной организации необязательно формировать полную систему бюджетов именно таким образом. Возможно, в зависимости от особенностей деятельности организации каких-то блоков в системе бюджетов может не быть в принципе (например, в организациях сферы услуг не будет бюджетов закупок и расходов прямых материалов). В то же время за каждым из отдельных блоков схемы может стоять несколько отдельных документов — в зависимости от того, сколько центров ответственности того или иного типа есть в организации. Если производственных подразделений (цехов) в компании несколько, то для каждого из них разрабатываются свои бюджеты расхода прямых материалов и труда и косвенных производственных расходов (сколько цехов — столько отдельных документов за каждым из соответствующих блоков). Если для компании важным является планирование и контроль незавершенного производства, то в общую систему добавятся еще и эти бюджеты для каждого из производственных подразделений. Если особого контроля требует движение материальных запасов, готовой продукции или налоговых выплат, то возможна разработка и таких бюджетов в соответствии с распределением ответственности за эти аспекты функционирования компании.

Для понимания логики формирования мастер-бюджета рассмотрим содержание каждого из приведенных на рис. 11.1 блоков и их взаимоувязку.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах) по видам. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.

Бюджет производства. Чтобы что-то продать, эго нужно произвести. Цель данного бюджета — рассчитать объемы производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего блока) и целевого остатка запасов готовой продукции по видам.

Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. Чтобы произвести, нужно затратить ресурсы, а чтобы их затратить, нужно их закупить. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из них — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Бюджет затрат прямого труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм затрат прямого труда на изготовление всех видов продукции. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, то можно рассчитать потребность в рабочих всех категорий, а используя величины ставок за час работы — прямые затраты на оплату труда.

Бюджет косвенных производственных расходов. Расчет ведется по статьям косвенных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общепроизводственные расходы и т. п.).

Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькуляции себестоимости, принятой в организации (по полным или, но переменным затратам).

Бюджет коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка косвенных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов могут быть переменными (например, комиссионные агентам), часть — условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама и продвижение продукции) или просто постоянными (повременная заработная плата сотрудников коммерческой службы).

Бюджет управленческих расходов. Он включает прогнозные оценки административных косвенных расходов. Постатейный состав, как и у коммерческих расходов, определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Бюджетный (прогнозный) баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Этот документ позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартном}' алгоритму.

Статья актива:

статья пассива:

где 5_{К (шеч} — конечное сальдо (целевая, желаемая величина); 5_начал — начальное сальдо (прогнозная оценка; обычно в период разработки бюджетов она уже бывает примерно известна); Тдеб — оборот по дебету (прогнозная оценка); Т_Кр_ед — оборот по кредиту (прогнозная оценка).

В частности, для любой статьи раздела «Дебиторская задолженность» оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту — прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов). Этот документ позволяет рассчитать основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные расходы и доходы, налоги и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим, известным показателям деятельности (например, суммы налоговых обязательств можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие — просто оценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например, расходы на обслуживание банковских счетов).

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). Этот документ, пожалуй, самый важный для обеспечения текущей финансовой деятельности организации, поэтому в параграфе 11.3.1 мы уделим особое внимание его разработке и представлению.

Для целей эффективного управления организацией, планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Речь идет о представлении данных детально в разных разрезах, когда, например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Профилирование отражает сезонные колебания параметров деятельности и даст возможность разработать оптимальные графики выполнения функций предприятия, например, состыковать графики производства продукции и закупок сырья. Профилирование данных, касающихся закупок и продаж, позволяет сформировать детальный бюджет денежных средств.

Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего периода стратегического планирования.

Рассмотрим процесс бюджетирования коммерческой организации начиная с ее функциональных бюджетов.