Стратегия и подходы к ее формированию

• 1. Стратегический менеджмент и подходы к формированию стратегии.
• 2. Уровни стратегии.
• 3. Способы и формы реализации стратегии.
• 4. Практическое занятие.
• 5. Вопросы для обсуждения и повторения по геме 1.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ

Руководители организаций поставлены перед необходимостью постоянно искать ответы на три ключевых стратегических вопроса:

• 1. Где организация находится сейчас? Желательно, чтобы ответ на этот вопрос базировался не на мнении (предположениях) менеджеров, а на фактическом положении дел.
• 2. Если не будет никаких изменений, то где организация окажется через год? Через два года? И т.д. Приемлемы ли ответы, полученные на эти вопросы, для руководства компании?
• 3. Если ответы на вопрос 2 — неприемлемы, то какие конкретные действия должно предпринять руководство? Каковы при этом будут риски и выгоды?

Стратегический менеджмент — это концепция и совокупность методов анализа, которые способствуют поиску ответов на приведенные выше вопросы. Иными словами, стратегический менеджмент (СМ) — это совокупность управленческих решений и действий, определяющих долгосрочные показатели функционирования компании. СМ включает следующие действия (рис. 1): сканирование среды (внешней и внутренней); формулирование стратегии (стратегическое планирование); реализация стратегии; оценка и контроль.

Рис. 1. Модель стратегического менеджмента.

Анализ внешнего окружения позволяет определить позицию, то есть целевые аудитории (потребителей), для которых представляют интерес товары (услуги), предлагаемые компанией. На этапе стратегического выбора организация определяется с видом планируемой стратегии и методами ее внедрения. Самый важный этап — реализация (внедрение) стратегии. Здесь необходимо внедрение программ изменений (например, программ обучения персонала, его мотивации), чтобы достичь стратегических целей. Кроме того, важны системы мониторинга — контроля за динамикой значимых показателей.

Стратегия (strategy) — развернутый план, показывающий, как организация добьется выполнения своей миссии и целей. Стратегия — это всегда серия решений, действий и событий, а не разовое решение, действие, событие.

Также известны и другие определения того, что такое стратегия. Стратегия — это задачи, политика и планы, которые, взятые вместе, определяют характер предприятия и его подход к выживанию и победе в конкурентной борьбе. Стратегия — это предполагаемый сценарий развития организации в нестабильной социально-экономической среде. В военной науке стратегия имеет дело с перемещением войск и ресурсов на позиции, которые обеспечат превосходство во время боя. То есть, стратегия — это то, что происходит до начала сражения. Остальное — тактика.

Стратегию (в соответствии с определением пяти «/7») можно рассматривать одновременно как План (ориентир, направление развития), как принцип Поведения (модель поведения), как Позицию (место определенных товаров или услуг на рынке), как Перспективу (основной способ действий организации), как Прием (ловкий маневр, предпринимаемый с целью «обыграть», перехитрить конкурента). Например, китайские и швейцарские производители наручных часов на батарейках используют одну и ту же перспективу, но занимают разные позиции на рынке, а, следовательно, применяют различные модели своего поведения.

Выделяют четыре этапа осознания менеджерами необходимости стратегии и управления на основе стратегического менеджмента.

• 1. Базовое финансовое планирование. Цель — уложиться в бюджет.
• 2. Планирование на основе прогнозов — попытка спрогнозировать перспективное развитие, не ограничиваясь следующим годом.
• 3. Внешне ориентированная компания, применяющая стратегическое планирование и проявляющая стремление повысить конкурентоспособность на основе ответственного подхода к обслуживаемым рынкам (в ходе реализации плана).
• 4. Стратегический менеджмент (СМ) — попытка добиться конкурентного преимущества еще на этапе разработки стратегии с учетом возможных проблем ее реализации, оценки и контроля в будущем.

Подталкивают организацию к переходу на рельсы стратегического менеджмента так называемые шоковые события (triggering events), инициирующие процесс преобразований и понимание важности СМ. К ним, в частности, относятся:

• 1) назначение нового директора, который отвергает самоуспокоенность и самодовольство и заставляет подвергнуть сомнению основы ведения бизнеса в компании;
• 2) внешнее вмешательство — банк, обслуживающий фирму, неожиданно отказывается предоставить новый кредит или требует немедленного погашения прежнего кредита;
• 3) угроза смены владельца — другая фирма начинает процесс поглощения, например, путем покупки акций компании;
• 4) разрыв в показателях — показатели (объем продаж, прибыль и др.) отстают от запланированных.

Энди Гроув, бывший директор компании «Intel», ввел понятие точки стратегического поворота, в которой с бизнесом необходимо проводить радикальные преобразования из-за новых технологий, изменения ценностей, предпочтений потребителей резкого изменения правил, которыми руководствуется организация и др. причин.

Предназначение стратегии — преимущества организации на рынке. Сердцевина любой стратегии — создание новых возможностей: новых решений для рынка, новых потребителей и т. п. Возможности нельзя реализовать без использования или осуществления изменений, как во внешней среде, так и в самой организации. Например, переход от «Зуновской» модели выпускника вуза к компетентностной модели (с акцентом на формирование важных компетенций, сочетающих помимо знаний и навыков также и значимые для профессиональной деятельности личностные качества) предполагает модернизацию, прежде всего форм, методов обучения, освоение преподавателями технологий смешанного обучения с акцентом на самостоятельную работу студентов.

По мнению Г. Хэмела, К. Прахалада, при анализе возможностей следует ориентироваться на следующие принципы .

Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. — 2-е изд., стер. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнсс», 2002, с. 207−209.

Во-первых, принцип ключевой компетенции, который позволяет видеть не продукцию организации, а имеющиеся в ее распоряжении компетенции. Ключевые компетенции отражают знания и навыки, которые не могут быть полностью скопированы и, следовательно, составляют основу для стабильного конкурентного преимущества организации. Так, например, ключевая компетенция университета заключается в разработке и оказании таких образовательных услуг, которые гарантированно обеспечивают конкретному выпускнику значимые для него ценности: 1) успешность в деятельности (профессиональные компетенции); 2) нравственные ценности; 3) возросшую независимость; 4) возможность лучшего трудоустройства; 5) более высокий социальный статус и др.

Во-вторых, принцип базовой функциональности. Например, функциональность классной доски в том, что она способствует передаче информации группе людей (учащихся) в режиме реального времени. Университет «продает» не образовательные программы, учебные материалы, а, прежде всего успешность выпускников на рынках труда, завоеванный университетом авторитет у работодателей. Принцип базовой функциональности подразумевает, что успешна та организация, чья продукция (услуга) лучше соответствует базовой функциональности — ожиданиям потребителей.

Вывод: любая организация поставлена перед необходимостью искать пути для получения конкурентных преимуществ в самом эффективном наращивании и использовании ключевых компетенций (возможностей), а не в товарах (услугах), которые являются всего лишь проекцией ключевых компетенций.

Можно выделить следующую линейку возможностей организации:

• • Производственные возможности включают в себя управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологиями (акцент на лидерство по издержкам, на совершенствование внутренних процессов).
• • Продвижение на рынок — это комплекс мероприятий, направленный на обеспечение передачи созданной стоимости потребителю. Включает в себя как непосредственно организацию продаж, так и продвижение брэнда, исследования рынка (акцент на дифференциацию).
• • Связи с бизнес-окружением — это все взаимодействия компании с ее поставщиками, контрагентами, финансовыми агентами, органами государственной власти и др. группами влияния.
• • Управление продуктом подразумевает возможности по улучшению и расширению базовой функциональности имеющихся продуктов, созданию новых продуктов и новых рынков, формированию «инновационной траектории» продукта. Для университета одной из новых возможностей является, например, реализация программ профессиональной переподготовки для студентов и слушателей на дополнительную квалификацию к высшему образованию.
• • Управление внутренней организационной структурой направлено на создание возможностей по влиянию на состав, численность, оценку персонала, по организации взаимодействия между основными подразделениями внутри организации.

Общий критерий выбора стратегии для организации можно сформулировать следующим образом: «Оптимальной для организации (учреждения) будет та конкурентная стратегия, которая ведет к расширению числа возможностей (чем больше у нас становится вариантов действий, тем устойчивее наше положение)».

В качестве критерия для выбора оптимальной конкурентной стратегии предложено применять принцип расширения «пространства возможностей». Оптимальной стратегией станет та, реализация которой ведет к увеличению числа вариантов дальнейших действий и упрочению положения организации на конкурентном рынке. Например, для университета расширяют пространство возможностей такие меры, как лицензирование подготовки по востребованным направлениям, внедрение системы управления качеством оказываемых услуг, использование технологий «смешанного обучения», разработка профессиональных стандартов и организация на базе университета процедур независимой сертификации и обучения специалистов (в том числе выпускников университета). Так, овладение технологиями «смешанного обучения» увеличивает объемы услуг, позволяет оптимизировать затраты на обучение, открывает новые региональные рынки и повышает качество образовательных услуг на основе систематического контроля за самостоятельной работой обучающихся. Новые возможности отражают прежде всего компетенции преподавателей, научных сотрудников (уровень мотивированности, знаний, умений, навыков взаимодействия), которые «кристаллизуются» на более высоком уровне в ключевые компетенции университета.

Известны четыре подхода к созданию стратегии (четыре модели принятия стратегических решений).

1. Плановая модель основывается на систематизированном сборе информации, анализе ситуации, создании альтернатив, выборе наиболее подходящей стратегии, поиске новых возможностей и подготовке решений, устраняющих возникшие проблемы.

Основные идеи плановой модели сводятся к следующим позициям:

• • Стратегия — это план и рациональный, просчитываемый процесс;
• • Руководитель компании и штатные сотрудники плановой службы выступают архитекторами, ответственными за разработку стратегии;
• • За выработкой стратегии следует ее внедрение по утвержденному графику;
• • Плановый процесс «производит» стратегии всех уровней в организации, которые затем доводятся до сведения сотрудников;
• 2. Предпринимательская модель базируется на следующих предположениях:
  • • Формулирование стратегии — интуитивный мыслительный процесс лидера, имеющего полномочия;
  • • Основное внимание уделяется возможностям, проблемы считаются вторичными;
  • • В основе стратегии — видение основателя бизнеса о том, каковы цели, а сами решения, принимаемые лидером — крупные и смелые;

' Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000. — 336 с.

• • Опыт работы, понимание внешней среды позволяют лидеру создать видение, т. е. сценарий развития компании на протяжении нескольких лет.
• • Видение служит основой для принятия стратегических решений и разработки планов. Видение — это неформальная, личная концепция предпринимателя, позволяющая сохранять гибкость и свободу в принятии решений.

В качестве примера можно привести компанию Amazon.com. Видение создателя компании Джеффа Безоса, предполагавшего активное использование Интернета при торговле книгами и др. товарами, было реализовано в деятельности компании. Недавно было объявлено о выпуске компанией Amazon.com смартфона, который имеет низкую цену (более, чем в 2 раза ниже, чем у аналогов, предлагаемых компанией Apple) и сориентирован на ресурсы и базы данных этой компании.

Преимущество предпринимательской модели — четкая модель роста организации. Недостаток — слишком большая зависимость от личностных качеств лидера.

3. Адаптивная (поведенческая) модель исходит из необходимости принятия решений на основе реактивного поведения, т. е. ответных действий на возникающие проблемы вместо активного поиска новых возможностей. В организации часто возникают «торги» между заинтересованными лицами, продвигающими свои цели. Организация движется вперед в ходе реализации стратегии малыми шагами.

Рассмотрим гипотетический пример. Допустим, что в отличие от Amazon.com, другая книжная компания специализировалась на доставке престижных книг «до двери». Однако в связи с распространением электронной торговли такой маркетинговый подход перестал срабатывать. Оказавшись на гране краха, компания стала выпускать электронные версии книг и сделала ставку на телевизионную рекламу. Дела пошли лучше.

4. В рамках модели проб и ошибок (модели логической постепенности) стратегия рассматривается как эволюционный процесс, требующий движения как вперед, так и назад. Разработка стратегии — это, как правило, интерактивный процесс, в ходе которого организация изучает среду, прогнозирует будущее, проводит эксперименты, учится новому. Миссия и цели заданы, но стратегия появляется на основе обсуждений и экспериментов. Стратегия может проводиться в жизнь как спонтанно, так и по плану. В процессе реализации стратегия переформулируется и модифицируется под влиянием изменений во внешней среде. Стратегия творится. Стратег должен обращаться со своим творением осторожно, он должен быть всегда готов пересмотреть избранное направление движения.

Этот подход полезен, когда среда изменяется быстро и важно получить необходимые ресурсы и информацию прежде, чем двигаться вперед.

Элементы всех подходов могут быть обнаружены в сегодняшней практике компаний.

Плановая модель серьезно критиковалась за очевидный технократический подход, который игнорирует, по словам оппонентов, человеческие активы организации. Очевидно, тем не менее, что большие (транснациональные) корпорации были бы не в состоянии разрабатывать и осуществлять свои стратегии, основываясь на предпринимательской модели.

В реальной жизни компании разрабатывают стратегии, используя различные комбинации четырех моделей и расставляя акценты в зависимости от рынка, отрасли, специфики деятельности компании, ее размеров, организационной культуры и т. п.

В заключение данного раздела приведем основные понятия, которыми оперирует СМ и лица, занимающиеся разработкой стратегии.

Сканирование среды (environmental scanning — мониторинг внешней и внутренней среды, оценка полученных данных, информирование сотрудников и др. заинтересованные группы о ситуации. Внешняя среда (в контексте формирования стратегии) состоит из возможностей и угроз, которые находятся за пределами организации. Менеджеры не могут их контролировать. Внутренняя среда включает сильные и слабые стороны, которые находятся в самой организации (культура, персонал, ресурсы, структура и др.). Менеджеры могут их контролировать.

Формулирование стратегии (strategy formulation) — это разработка долгосрочных планов эффективного управления возможностями и угрозами, возникающими во внешней среде, с учетом сильных и слабых сторон компании.

Миссия (mission) — предназначение, причина существования организации. Миссия сообщает, что компания предлагает обществу.

Заявление о миссии (mission statement) — формулировка основного уникального предназначения компании, которое выделяет ее среди других фирм этого же типа. Это заявление о том, что компания представляет сейчас и чего она хочет добиться в будущем.

Ценности — это вечные принципы, которыми руководствуется организация. Они отражают глубокие убеждения, которые разделяют сотрудники организации и которые проявляются в их повседневном поведении. Ценности организации демонстрируют, какого поведения ожидают от персонала. Например, ценностями организации могут быть командный дух, искренность, уважение других людей, доверие, инициатива, стремление к инновациям.

Видение отвечает на вопрос «что?», т. е. представляет собой картину реальности (мечту), которую стремится сотворить организация. Видение связано с амбициями руководителя и сотрудников организации — волей и решимостью сделать мечту реальностью.

Проблема многих компаний, не сумевших «запустить видение», не в том, что они не смогли представить себе контуры будущего, а в том, что не смогли в него поверить. Жизнь показывает, что формирование и принятие видения будущего невозможно без ломки сложившихся стереотипов, без культивации веры в «невозможное». Приведем в качестве примера видение-мечту Генри Форда, датируемую началом прошлого столетия: «Я создам автомобиль для широкой публики. Цена будет настолько низкой, что его приобретение не станет проблемой для человека с приличной зарплатой — он сможет наслаждаться с семьей отдыхом на природе. Лошади исчезнут с магистралей, и автомобиль будет восприниматься как норма».

Для лучшей запоминаемости организации вычленяют из описания видения наиболее значимую или броскую идею и представляют ее в виде девиза — лозунга. Вот несколько примеров: «Побить Adidas» (Nike, 1960;е гг.); «Стать Гарвардом на Западном побережье» (Стэндфордский университет, 1940;е гг.); «Через 20 лет советские люди будут жить при коммунизме» (XXII съезд Коммунистической партии Советского Союза, 1961 год).

Декларация о видении — словесная (вербальная) картина того, какой организация хочет стать в будущем — через 5, 10, 15 или 20 лет. В отличие от миссии декларация о видении, перенося людей в новое и прекрасное будущее, является конкретной, описывает картину желаемого состояния организации, способствует формулированию целей организации.

[{ели (objectives) — конечные результаты запланированной деятельности. Показывают, что и к какому сроку должно быть достигнуто. По-возможности цели должны представляться в числовом виде. Достижение целей должно приводить к выполнению миссии компании. Пример: «С 2012 г. по 2016 г. в два раза увеличить объем продаж, повышать каждый год чистый доход не менее, чем на 20%».

Задача (goal) — заявление открытого типа о том, чего организация хочет добиться, но без количественного уточнения результатов и без установления временных сроков выполнения. Направления, по которым часто устанавливаются цели и задачи в деловых организациях: рентабельность (чистая прибыль); производительность (издержки); рост бизнеса (повышение активов, продаж); благосостояние акционеров, репутация; забота о сотрудниках; вклад в общество (налоги, благотворительность, товары, услуги); лидерство на рынке; технологическое лидерство (инновации); предотвращение банкротства; личные потребности руководителей и др.

Политика (policy) — принятые в организации правила и рекомендации по принятию решений в сфере формулирования стратегии и ее реализации. Компания заявляет о своей политике, чтобы все сотрудники принимали решения, обязательно исходя из миссии компании, ее целей, стратегии. Например, в компании ЗМ исследователи должны тратить 15% своего времени на работы, не связанные с основными проектами (в рамках стратегии разработки новых продуктов). В компании Intel приветствуется каннибализм по отношению к собственной товарной линии, а именно снижение объемов продаж собственных продуктов из-за предложения своих же более совершенных продуктов. В компании General Electric действует правило, согласно которому компания должна быть № 1 или № 2 в любом бизнесе, где она конкурирует (быть первой по рыночной капитализации). Подразделения, которые не обеспечивают достижения лидерства в своих сегментах рынка, ликвидируются.

Реализация стратегии (strategy implementation) — это процесс, с помощью которого стратегия и политика претворяются на практике. Используются программы, бюджеты, процессы. Может предусматриваться изменение культуры, структур, систем управления. Иногда реализация стратегия называется операционным планированием, поскольку надо принимать повседневные решения по распределению ресурсов.

Программа (program) — заявление о видах деятельности или шагах, которые надо сделать, чтобы выполнить отдельный план. Благодаря программе стратегия ориентируется на действия: изменения структуры, внутренней культуры, начало нового исследования.

Бюджет (budget) — это заявление о программах компании, выраженное в денежных единицах. Бюджеты подробно перечисляют затраты по каждой программе. Например, многие компании устанавливают определенную пороговую доходность своих инвестиций, выраженную в процентах. Руководители принимают новую программу, если ее доходность не ниже установленного порогового значения.

Процессы (procedures) — это последовательные шаги, подробно описывающие, как должна быть выполнена конкретная работа, задача. Например, американский ритейлер Ноте Depot, производящий и продающий товары для дома, столкнулся со снижением объемов продаж. Причина — неудобства, с которыми сталкиваются покупатели из-за того, что проходы заставлены товарами, в кассы длинные очереди, а продавцов в зале немного. Было решено заниматься пополнением полок ночью, когда магазины закрыты. После такого изменения процессов продажи пошли вверх.

Оценка и контроль (evaluation and control) — процесс, при помощи которого виды деятельности компании, ее показатели подвергаются мониторингу. В результате выявляются узкие места и стимулируется повторное планирование с учетом полученных знаний.

Эффективность (performance) — конечный результат выполнения, показатель того, что было сделано. СМ эффективен, если он позволяет улучшить общие результаты деятельности компании (повысить прибыль, доходность инвестиций). Необходимо наладить сбор четкой и неискаженной оперативной информации с нижних ступеней иерархии. Руководствуясь показателями (например, динамикой доли рынка), менеджеры могут скорректировать стратегию.

Процесс обратной связи — это процесс, благодаря которому информация, поступающая на каждом этапе формирования и реализации стратегии и от каждого участника, может быть использована для коррекции действий на всех предыдущих участках процесса. Когда организация формулирует или реализует стратегию, ей часто приходится возвращаться назад, чтобы пересматривать решения, принятые ранее.