Мотивация топ-менеджеров: компенсационные пакеты, корпоративное руководство и рыночные механизмы

Материальное вознаграждение топ-менеджеров

Компенсационный пакет. В состав компенсационного пакета современного топ-менеджера крупной корпорации могут входить:

• o оклад;
• o бонус, зависящий от прибыльности компании;
• o инициативная часть, основанная на росте цены акций;
• o право пользования корпоративным имуществом;
• o социальный пакет.

Конкретные формы и размеры компенсаций устанавливаются в контракте и могут включать часть или все вышеперечисленные позиции.

Критерии эффективной схемы вознаграждения топ-менеджмента. Идеальная схема материального вознаграждения должна обладать следующими свойствами:

• o премирование менеджмента за усилия и способности, а не за удачное стечение обстоятельств;
• o разносторонний характер, т. е. помимо вознаграждения за доходы должно иметь место наказание за убытки, понесенные менеджментом, принявшим рисковые решения;
• o долгосрочное стратегическое стимулирование, а не краткосрочный спекулятивный эффект;
• o простота и однозначность, не позволяющие манипулировать показателями, от которых зависят бонусные выплаты;
• o достаточный уровень вознаграждения, чтобы менеджеры ценили свое рабочее место, отказывались от удовлетворяющего поведения и при этом на них оказывался необходимый стимулирующий эффект.

Недостатки систем материального вознаграждения менеджеров. Вместе с тем, как подчеркивают многие авторы, современные системы материального стимулирования топ-менеджеров удовлетворяют максимум одному-двум критериям из перечисленных и обладают рядом отрицательных черт, которые условно можно объединить в три группы:

• 1) слабая связь между вознаграждением и реальными достижениями. Компенсационные пакеты плохо структурированы. Размер вознаграждения зачастую связывается не с реальными достижениями менеджеров, а в большей степени со «счастливыми периодами» в жизни компании. Например, рост цен на нефть или газ может привести к росту прибылей в нефтегазовом секторе, и менеджеры считают это достаточным основанием для того, чтобы объявить себя создателями ценности и в зависимости от какой-нибудь расчетной EVA (Economie Value Added — экономическая добавленная стоимость) повысить себе уровень вознаграждения. В «плохие периоды» пакеты структурированы так, чтобы за счет условно-постоянных окладов сохранить уровень текущих выплат. Таким образом, опционы па акции компании, которыми часто обладают менеджеры, являются односторонними: в доходах они обеспечивают долю, а в убытках — нет. Более того, компенсационные пакеты позволяют выплачивать вознаграждения в периоды, когда цена акций компании растет краткосрочно и спекулятивно, что также не обеспечивает связь доходов менеджеров с их реальными достижениями;
• 2) неадекватный уровень и высокий разрыв между зарплатой топ-менеджеров и работников. Истинные размеры компенсаций менеджеров часто являются их коммерческой тайной, и акционеры не знают ни истинных масштабов компенсаций, пи масштабов злоупотреблений, существующих в компании. По данным исследования Холла и Мерфи (Hall, Brian J. & Murphy, Kevin J., 2002), в конце XX столетия произошел драматический рост компенсационных выплат топ-менеджерам, и если в 1982 г. оплата CEO (Chif Executive Officer — высшее должностное лицо компании) крупной корпорации превышала оплату квалифицированного рабочего в среднем в 42 раза, то в начале 2000;х гг. уже в 531 раз. Поскольку соответствующего роста доходов собственников не было, это говорит о том, что произошел переток ценности от других стейкхолдеров корпорации к менеджерам;
• 3) манипулируемостъ. Банкротство таких компаний, как «Worldcom», «Enron», а вслед за ними и аудиторской компании «Arthur Andersen» выявило значительные объемы «креативного эккаунтинга», т. е. манипуляций отчетностью с целью создания информационного образа компании, не соответствующего истинному положению дел. Основной мотив такого поведения — стремление менеджеров скрыть изъяны в своей работе, сохранить свое положение в компании и, соответствен по, уровень оплаты.

Компенсационные пакеты и критерии эффективного стимулирования. Эти недостатки лишь частично могут быть преодолены с помощью совершенствования системы материального стимулирования. Действительно, бонусные выплаты, производимые в зависимости от «плоских» во времени показателей результатов деятельности (прибыль, EVA, SVA (Shareholder Value Added — приращение между расчетной стоимостью акционерного капитала и его балансовой стоимостью) и т. п.), удовлетворяют только полутора-двум критериям эффективного стимулирования из пяти, перечисленных выше: это простота и достаточность вознаграждения.

Инициативная часть компенсационного пакета, базирующаяся на росте цены акции или на оценке опциона на акции, лучше, чем бонусная, так как напрямую связана с ценностью для акционеров. Однако и такая система обладает односторонностью (не обеспечивает участие в убытках), краткосрочностью (вознаграждает спекулятивный эффект) и не способствует установлению устойчивой связи между реально достигнутыми результатами и вознаграждением, поскольку выплаты производятся в связи с удачно сложившимися макроэкономическими условиями.

Нематериальная мотивация топ-менеджеров. В этих условиях все большую роль приобретают нематериальные стимулы в деятельности менеджеров. Один из них — заинтересованность в сохранении работы и стабильности положения. Действительно, плохо выполняющий свои обязанности менеджер может быть переизбран акционерами и (или) уволен. Второй стимул — внутренняя мотивация, возникающая как следствие интереса к работе, потребности в самоуважении и уважении окружающих, наличия строгой корпоративной культуры и социальной ответственности. Последнее составляет суть этического поведения, стандарты которого должны быть приняты менеджментом, для того чтобы руководство компании было действительно успешным и эффективным. Рассмотрим, какие условия этому способствуют.