Теория метафор. 
Применение организационных моделей и метафор для исследования организации

Метафора — это форма скорее символического, чем буквального выражения мыслей. «Новый Всемирный словарь Вебстера» определяет метафоры так: «Фигура речи, содержащая в себе сравнение, в которой слово или фраза, обычно и в первую очередь используемые для обозначения чегото одного, прилагается к другому, например, занавес ночи». Некоторые психологи утверждают, что, помимо своей полезности для поэтов и политиков, метафоры служат важным мостом, соединяющим буквальное и символическое, рассудок и эмоции, сознание и бессознательное. Метафоры служат основным и изначальным методом понимания и выражения абстрактных, аффективных и/или интуитивных результатов нашего опыта, переживаний. Управление персоналом: Учебник для вызов Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. И доп. — М: ЮНИТИ, 2002. 560с., 2002, с. 38.

Теория организационных метафор (Гарет Морган)

Любое представление организации есть упрощение объективной реальности. От того, какой организация представляется руководителям, зависят их решения, связанные с управлением. Т. е. представление ограничивает возможности по управлению. Перечень основных представлений организаций показан в модели множеств управления изменениями.

В консалтинге и научном менеджменте принято оперировать моделями организаций. Но в обычной жизни люди чаще пользуются образами и метафорами (они менее структурированы, чем модели и их границы размыты). При чем обычно руководитель имеет один образ и это очень ограничивает его возможности.

В 1986 году Гарет Морган обратил внимание на способность метафор развить мысль, углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под другим углом зрения. Для этого руководитель должен понимать, что организация может быть представлена с помощью разных метафор в зависимости от стоящих перед ним целей. Особый интерес такой подход представляет для управления изменениями. Иногда достаточно понять с какой метафорой работает руководитель, чтобы увидеть причины неудач в изменениях. Г. Морган выделяет семь метафор:

— Машина; - Организм; - Мозг; - Культура; - Политическая система; - Душевная тюрьма; - Поток и трансформация.

Использование метафор помогает понять видение менеджерами организации, а, соответственно, и их отношение к использованию информации при принятии управленческих решений.

Теоретические основы видения организаций разрабатывались на стыке разных наук — экономики, социологии, психологии и др., и каждое направление организационной теории оказывало определенное влияние на другие, дополняя и изменяя их. С точки зрения Г. Моргана, метафоры являются инструментами понимания и не должны смешиваться с реальностью как таковой. В основе его работы «Images of Organization» Бушуева Л. И. Информационное обеспечение маркетинговой деятельности организаций: теория и методология статистического исследования. (Монография).- М.: Издательство «Академия Естествознания», 2007. — 207 с. — 6 печ. л. лежит представление о метафорах организации, которые могут рассматриваться в качестве механизмов, организмов, мозга, культур, политических систем и др. Данные метафоры не являются абсолютно совершенными и каждая из них имеет свои достоинства и недостатки в конкретных ситуациях. Их можно использовать изолированно друг от друга, однако, объединяя их, можно получить различные представления об организациях, и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов их функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также выдвинуть предположения относительно того, какая информационная культура считается приемлемой для каждой конкретной организации.

В реальной жизни используемые метафоры являются смешением представленного набора. Рассмотрим некоторые метафоры подробнее.

Организация, как машина Такой метафорический образ возник в начале 19 века, когда изобреталось большое количество новых машин. Поэтому, вероятно, организации начали рассматривать себя в образе наиболее мощных механизмов, работа которых направлена на достижение конкретных целей и задач. Менеджеры пытаются подходить к управлению организацией как к механизму, состоящему из нескольких составных частей, каждая из которых играет четко определенную роль в процессе функционирования всего механизма. М. Вебер (M.Weber) показал, что механизация промышленности сопровождалась развитием бюрократических форм организаций. Классическая теория менеджмента А. Файоля (A.Fayol) и Дж. Муни (J.Mooney) подчеркивала единство и связанность подразделений внутри организации. В теории научных методов управления Ф. Тейлора (F.Taylor), включающей жесткий хронометраж выполнения рабочих заданий, отбор по конечным результатам, систему стимулирования и вознаграждения усилий и п.п., метафора организации как механизма достигла наивысшей точки развития.

Несмотря на то, что метафора механизма используется многими организациями и в определенных случаях может привести к успеху, она имеет свои недостатки. В частности, она не отличается гибкостью, слабо адаптируется к изменениям внешней среды, плохо обучается, а ее иерархическая структура может стать причиной низкой эффективности и реактивности. Самый главный недостаток этой метафоры, по мнению Г. Моргана, состоит в том, что механизмы обладают только «технической рациональностью» и не принимают во внимание человеческий фактор, а задачи, которые встают перед организацией в большинстве случаев более сложные, неопределенные и трудные, чем выполняет машина.

Ключевые положения:

• 1) Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
• 2) Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
• 3) Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
• 4) Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.
• 5) Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изменениях:

• 1) До оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство.
• 2) Сопротивление будет, и им можно управлять.
• 3) Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.

Ограничения метафоры:

• 1) механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной.
• 2) при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.
• 3) необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:

• 1) Изменения необходимо вводить
• 2) Сопротивлением можно управлять
• 3) Цели определяют направление движения

Организация как носитель культуры Понятие культуры имеет отношение к модели организации с характерными для нее знаниями, ценностями, законами, обычаями и взаимными ожиданиями. Культура представляет собой воплощение наших идей и ценностей, а этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Теория К. Вейка (K.Weick), описывает процесс формирования и структурирования реальности как процесс социального конструирования. Бушуева Л. И. Информационное обеспечение маркетинговой деятельности организаций: теория и методология статистического исследования. (Монография).- М.: Издательство «Академия Естествознания», 2007. — 207 с. -14, 8 печ. л. К. Вейк намеренно использовал термин «конструирование», чтобы подчеркнуть, что менеджеры конструируют, перестраивают, выбирают и разрушают многие «объективные черты» окружающего мира. Конструирование реальности позволяет людям узнавать и понимать различным образом определенные события, действия, объекты или ситуации. Все это приводит к тому, что культура перестает рассматриваться как одна из характеристик, которой обладает организация. Она рассматривается в качестве активного явления, посредством которого люди создают и перестраивают мир.

При использовании этой метафоры акцент делается на систему взглядов и убеждений, разделяемых членами организации и, следовательно, на построение определенных схем интерпретации, которые помогают создавать и обновлять эти взгляды и значения.

Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями.

Положения, связанные с культурологической метафорой, помогли многим менеджерам найти способы управления корпоративной культурой, поддерживая соответствующие ценности, нормы и положения, которые являются средствами мотивации и контроля работников. Пока менеджеры решают вопрос, что же хорошо для организации и не противоречит интересам работников, многие высказывают опасения, что подобные теории таят в себе потенциальную угрозу, превращая искусство управления в процесс идеологического контроля.

Организация, как политическая система Наряду с другими метафорами Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает информацию, где должны приниматься решения. Метафора предполагает учет потребностей ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий.

Концепция ключевых действующих групп (заинтересованных групп) определяет заинтересованные лица как любую группу или индивидуума, кто может воздействовать или находится под воздействием процесса достижения организационных целей. М. Мэллот (M.Mallott), выделяет три этапа процесса стратегического планирования, основанного на концепции анализа заинтересованных сторон:

• ? идентификация заинтересованных сторон, области их интересов и специфики;
• ? описание отношений между заинтересованными сторонами и фирмой, и заинтересованными сторонами между собой, включая отношения властных полномочий;
• ? учет внутренних факторов концепции — места действия и времени.

Опасности этой метафоры заключаются в том, что потенциально она может содействовать росту конфронтации.

Итак, корпоративные цели и процессы управления могут быть описаны с помощью основных метафор, а также их сочетания.

Ключевые положения:

• 1) Вы не сможете отгородиться от политики организации. Вы уже в ней замешаны.
• 2) Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.
• 3) Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
• 4) Существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации.
• 5) Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.
• 6) Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.

Положения об организационных изменениях:

• 1) Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек.
• 2) Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.
• 3) Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет.
• 4) Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов

Ограничения метафоры:

• 1) исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли.
• 2) учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:

— Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры Организация, как организм Эта метафора основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах:

?К. Аржириса (C. Argyris) и Д. МакГрегора (D.McGregor), которые доказывали необходимость интеграции личности в организацию, при этом основные человеческие отношения должны согласовываться с задачами достижения целей, стоящих перед организацией. Они утверждали, что все человеческие системы, а значит, и все живые системы вообще являются самоорганизующимися. Если бы у нас хватило терпения узнать, какие формы принимают эти процессы, то мы могли бы упростить их, усовершенствовать и использовать в целях корпораций;

Т. Бернса (T. Burns) и Дж. Сталкера (G.Stalker), установивших, что механические организации не могут реагировать на воздействие турбулентной внешней среды так же быстро, как органические;

Л. Берталанфи (L.Bertalanfy), разработавшего общую теорию систем, где сравнивает организацию с живым организмом. Такое сравнение подразумевает, что как живой организм организация зависит от окружающей среды, обеспечивающей ее ресурсами для выживания. Вместо пищи и крова, окружающая среда предоставляет организации сырье, трудовые ресурсы, капитал и знания, т. е. ресурсы, необходимые для функционирования организации, по аналогии с пищеварительными процессами биологических организмов;

Г. Минцберга (H.Mintzberg), предложившего понятие организаций как биологических видов, которые должны соответствовать своей внешней среде.

Метафора организации как живого организма ассоциируется с идеями органического функционирования и адаптации внутри экологической системы. Метафора акцентирует внимание на организационных процессах, связанных с выживанием и, следовательно, построением взаимоотношений с окружающей средой. Осознание того, что различные организации адаптируются к различным условиям окружающей среды, позволило построить теорию случайного выбора.

Органическая метафора обладает множеством достоинств, в частности, способностью быстрой реакции на изменения внешней среды. Она подчеркивает важность и необходимость изменений, креативность, адаптивность.

Однако организмы живут в природных условиях, наделенных материальными свойствами. Природа объективна и реальна. Но этот образ начинает разрушаться, если применять его к организации, т.к. она в наибольшей мере является социально сконструированным феноменом. Организация является результатом идей, норм и убеждений, и ее форма, и структура более неопределенная и хрупкая, чем у биологических организмов.

Ключевые положения:

• 1) Не существует «лучшего и единственного пути» построения и управления организацией.
• 2) Основа успеха организации — информационный поток между различными частями систем и их окружения.
• 3) Необходимо добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей.

Положения об организационных изменениях:

• 1) Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет).
• 2) Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним.
• 3) Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать.
• 4) Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка.

Ограничения метафоры:

• 1) Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду.
• 2) идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины.
• 3) опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию.

Руководящие принципы:

• 1) Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен
• 2) Сотрудникам нужно помогать
• 3) Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Организация как мозг (нейронная сеть) Если организация является не просто живым организмом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней подходит метафора мозга. Для описания этой метафоры используется концепции:

• — ограниченной рациональности Г. Саймона (H.Simon), в рамках которой он выдвинул административную модель человека, принимающего решения путем выбора из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов. Другими словами, лица, принимающие решения, находят кратчайшие пути к необходимому результату и используют различные практические и интуитивные методы. Как только установлены минимальные стандарты приемлемого решения, поиск других альтернатив прекращается;
• — кибернетической теории Н. Винера (N.Wiener), предусматривающей использование контуров обратной связи в принципиально различных системах — от механических до экономических, и от социологических до биологических. Эти контуры обрабатывают положительные и отрицательные воздействия окружающей среды: в первом случае — обнаруживая и компенсируя возникшее отклонение, во втором — способствуя его усилению;
• — обучающейся организации, возникшей в конце 1980;х гг. Сама формулировка, предложенная П. Сенге (P.Senge), преднамеренно является недостаточно определенной: обучающимися являются организации, в которых люди непрерывно расширяют свои возможности достижения желаемых результатов, где создаются новые, способные к развитию модели мышления, и где люди непрерывно учатся возможностям совместного обучения [175, с. 37]. П. Сенге сравнивает концепцию обучающейся организации с такими управленческими концепциями, как тотальное управление качеством, инновации и поиска ключевых компетенций, наделение властью. Эта организационная модель резко отличается от модели «контролирующей организации», которая главным образом сдерживает людей, а не содействует их развитию.

Итак, понятие обучающейся организации создает эффективную концептуальную основу для совместного использования знаний и навыков работников, для дальнейшего их развития и для разработки новых идей, способных привести к достижению успеха. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы: обучение не является единственной целью организации. Более того, на наш взгляд, не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации данной модели в практической деятельности организации.

Организация, как поток и трансформация Следующий подход оперирует понятиями сложности, хаоса и парадокса. Здесь организация является частью окружающей среды. Это не отдельная система, которая адаптируется к окружению, но всего лишь часть потока со способностью к самоорганизации, изменению и самообновлению и в стремлении к тождеству.

Вот единственная метафора, которая приближает нас к пониманию того, как происходят изменения в беспокойном мире. Согласно данному подходу менеджеры в состоянии подталкивать и формировать процесс, но не могут осуществлять контроль изменений. Гаретт Морган утверждает: «В сложных системах никому не дано осознанно контролировать или формировать системные операции. Форма появляется сама собой. Ее нельзя навязать».

В такой организации изменениями нельзя управлять, они появляются сами по себе; менеджеры не выпадают из системы, которой управляют — они часть этой системы и всей среды; напряжение и конфликты — важная (и обязательная) характеристика появляющихся изменений; менеджеры выступают в качестве помощников, давая людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях. Но в отличие от других метафор, которые позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет, в данном случае не дается плана действий, схемы процесса или программы. Кроме того, постулируется, что изменение можно осознать только апостериори, а это приводит к возникновению чувства беспомощности, не добавляющей уверенности. Вестник РЭУ, 2012, № 3. Канд. экон. наук Зуев В. Е. К вопросу о создании адаптивной организации Ключевые положения:

• 1) Порядок естественным образом появляется из хаоса.
• 2) Организации изначально обладают способностью к самообновлению.
• 3) Жизнь организации не подчиняется правилам причины и следствия.
• 4) Напряжение необходимо для появления новых способов деятельности.
• 5) Формальная структура организации (команды, иерархия) является только одним из многих уровней ее жизни.

Положения об организационных изменениях:

• 1) Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе.
• 2) Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды.
• 3) Напряжение и конфликты — важная характеристика появляющихся изменений.
• 4) Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях.

Ограничения метафоры:

• 1) Не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет.
• 2) В случае с потоком изменение возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности.

Руководящие принципы:

— Задача менеджеров — выявлять пробелы и противоречия Взгляд на процессы в организации с помощью метафор довольно распространен. Кроме этого, Маршак выделяет четыре метафоричных способа, которыми мы думаем об изменениях. А Caluwe, Vermaak обращают внимание на пять цветных способов проведения изменений.