Управление трудовыми ресурсами

Управление трудовыми ресурсами на предприятии ОАО «ПНТЗ» включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала и включает в себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Задачей набора персонала на данном предприятии является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

Внешние источники: объявляется набор на ОАО «ПНТЗ» через средства массовой информации, через городской центр занятости населения. Указываются различные требования — определенная должность или профессия, разряд, квалификация, образование и т. д.

Внутренние источники: среди работников предприятия объявляется конкурс на какое-либо вакантное место. Желающие проходят собеседование и по его результатам делаются выводы. Следует отметить, что такие конкурсы нередко проводятся на предприятии.

При отборе персонала используются следующие методы: заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной должности.

Для облегчения работы по отбору персонала по каждому виду работ с учетом ее сложности разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.

Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем — дифференцированно — распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

• -метод усложняющихся заданий;
• -смена рабочего места (ротация);
• -направленное приобретение опыта;
• -производственный инструктаж;
• -использование работников в качестве ассистентов;
• -метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

• -чтение лекций;
• -проведение деловых игр;
• -разбор конкретных производственных ситуаций;
• -проведение конференций и семинаров;
• -формирование групп по обмену опытом;
• -создание кружков качества.

Изучив систему управления трудовыми ресурсами на предприятии ОАО «ПНТЗ», можно выделить следующие проблемы и дать рекомендации по улучшению системы управления персоналом на данном предприятии.

1) Недостаточно сложенное кадровое планирование.

Кадровое планирование должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального корпуса служащих, способных обеспечить эффективное управление.

2) Процесс отбора персонала Чтобы развить интерес к проявлению инициативы работниками, можно предлагать какие-либо поощрения (материальные, моральные, льготы и т. д.).

3) Адаптация вновь принятых работников Поскольку процесс адаптации вновь принятого работника требует определенных затрат времени и материальных затрат, необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в какой-либо отдел, цех (и вообще в организацию) с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

4) Формирование кадрового резерва На данном предприятии практически отсутствует кадровый резерв. Но ведь формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни отпуска, командировки и увольнения работника. Основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей — специалистов функциональных служб.

5) Планирование карьеры Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Планированием карьеры служащего должны заниматься разные позиционеры в организации.

Основным методом оценки персонала на Новотрубном заводе является аттестация. Аттестация персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Эффективность системы оценки результатов трудовой деятельности определяется несколькими факторами.

Метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы после процедуры аттестации неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно. труд Значимость управления продвижением по службе повысили следующие изменения социального характера:

• -разработка программ по управлению карьерой, т. е. продвижением по службе;
• -введение разнообразных социальных льгот, гарантий и компенсаций, кроме тех, которые предусмотрены законодательством в обязательном порядке;
• -активная социальная политика, проводимая на предприятии (предоставлении жилья, места в детском саду, путевки в оздоровительный центр и пр.).

Соответственно, чем значимее должность работника предприятия, тем большими социальными поощрениями он обладает.