Концепция пяти конкурентных сил (по М. Портеру)

Интенсивность конкуренции резко отличается на разных рынках. В одних отраслях почти все компоненты получают высокую прибыль, для других же — типичны убытки, и лишь отдельные фирмы оказываются способными избежать их. Соответственно, в благополучных отраслях конкуренция носит мягкий характер. Фирмы могут позволять себе поступать по принципу: «Живи и дай жить другим». Напротив, в неблагополучных отраслях идет ожесточенная борьба, нацеленная на полное вытеснение конкурентов с рынка, ибо для каждой из фирм победа над соперником — это вопрос жизни и смерти [16, c.43].

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3−5 лет. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

• — определение главных конкурентных сил в отрасли;
• — формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• 1) проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• 2) угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• 3) компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• 4) воздействию продавцов (поставщиков);
• 5) воздействию покупателей (клиентов).
• 1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:
  • — экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
  • — дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;
  • — потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций;
  • — издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т. д.;
  • — необходимость создания новой системы каналов распределения;
  • — политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков [48, c. 114].
• 2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

• — проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• — рекламные атаки на потребителей;
• — производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий,

производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

• — улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.
• 3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны: большое число конкурентов; однородность выпускаемых товаров; наличие барьеров снижения издержек; высокие выходные барьеры; - зрелость, насыщенность рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

• 4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. Сильные поставщики могут: повышать цену на свои товары; снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется: наличием крупных компаний-поставщиков; отсутствием заменителей поставляемых товаров; ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — один из неглавных заказчиков; решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов; способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
• 5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается: в давлении на цены в целях их снижения; в требованиях более высокого качества; в требованиях лучшего обслуживания; в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона ее применения; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей; других факторов.

Разрабатывая конкретную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех[16, c. 43−46].

Таким образом, концепция пяти сил конкуренции — это инструмент, позволяющий практически анализировать степень интенсивности конкуренции на конкретных рынках. Собственно говоря, так и поступают фирмы перед принятием стратегических решений о вторжении в новую для себя отрасль или об уходе из ставшей бесперспективной. Для этого они последовательно оценивают ситуацию в отрасли с точки зрения действия каждой из пяти сил. Взвешивают свои возможности противостоять выявленным угрозам. И принимают обоснованное решение.