Стратегический и оперативный контроллинг

Стратегический контроллинг — важнейшая составляющая контроллинга, управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга — формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге «Стратегическое руководство предприятием» выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

• 1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.
• 2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.
• 3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.
• 4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.
• 5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.
• 6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.
• 7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.
• 8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения «оперативных» проблем.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

• * установление качественных и количественных целей фирмы;
• * ответственность за стратегическое планирование;
• * разработка системы альтернативных стратегий;
• * определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;
• * определение «узких» и поиск «слабых» мест. Управление «узкими» и «слабыми местами» ;
• * формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;
• * управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);
• * управление отклонениями;
• * управление системой мотивации;
• * управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

• ? анализ баланса, расчет прибыли и убытков;
• ? расчет затрат и производительности;
• ? отчетность;
• ? система информации, планирования и контроля;
• ? система показателей;
• ? краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;
• ? расчет суммы маржи и брейк-эвен-анализ;
• ? АВС-анализ;
• ? расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;
• ? программы снижения затрат и рационализации;
• ? анализ предприятия;
• ? планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;
• ? портфолио-анализы и эмпирические кривые;
• ? анализ жизненного цикла продукции;
• ? анализ стоимости;
• ? анализы рабочего времени;
• ? аддитивные модели управления эффективностью производства;
• ? мультипликативные модели управления эффективностью производства.

Установление стратегических целей начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Следует заметить, что система контроллинга должна формировать систему факторов внешней и внутренней среды. Выбор конкретных факторов — дело сугубо индивидуальное для каждой конкретной фирмы. Процесс выбора зависит от целей, конкретной ситуации, возможностей системы учета и анализа.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

• -поиск и формулирование стратегической цели.
• -оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.

Оформление и оценка стратегий — на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк — разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

Оперативный контроллинг.

Его лозунг можно сформулировать как — «Делать дело правильно» .

Функции — достижения конкретных целей и решение задач Показатели — результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность.).

Временные рамки — относительно краткосрочный период.

Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:

• · Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) — контроль результатов — эффективность работы на сегментах (объект контроллинга — перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них
• · Контроллинг логистики — поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т. п.
• · Финансовый контроллинг — поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала, план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т. п.)
• · Контроллинг инвестиций — проект контроллинг, т. е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами

Инструменты, применяемые при оперативном контроллинге:

• · АВС-анализ
• · XYZ — анализ
• · Анализ по точке безубыточности,
• · Метод расчета сумм покрытия,
• · Финансовый анализ
• · Факторный анализ

Оперативный управленческий учет и контроль — система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах — препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга — может быть символически представлено, как зубчатая передача:

• а) Путь наверх — поиск и выбор пути развития
• б) Путь вниз — реализация плана

Таблица 1 дает сводную картину отличий двух видов контроллинга:

Таблица 1.

Системы показателей оценки деятельности предприятия в контроллинге должны отражать результативность деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей деятельности и принятие решений Среди финансовых показателей в контроллинге различают показатели:

• 1. Логико-дедуктивные:
  • · Дюпон
  • · Pyramid Structure of Ratios
  • · ZWEI и т. п.
• 2. Эмпирико-индуктивныенапример, раннего прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий (Бивер, Альтман, Camelдля банков).