Выбор консультационной фирмы (консультанта)

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже около 20−25 лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Причины обращения к консультанту

Главная задача консультантов — оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

* Найти проблему и предложить пути решения.

В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).

* Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения.

Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т. е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента).

* Научить клиента, как находить и решать проблемы.

Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания» .

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга (особенно обучающее, как правило, отдельно не осуществляется). Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать.

Наиболее часты следующие основные причины приглашения консультантов.

• 1. Процесс обучения (познание через консультанта). Сотрудничество рассматривается не только как средство найти ответ на конкретный вопрос, но и как возможность усвоить определенные методы анализа и решения этого вопроса. Клиент, приглашающий консультанта для собственного обучения, понимает, что результат взаимодействия с консультантом может проявляться в улучшении и углублении понимания реальных проблем фирмы.
• 2. Стереоскопический взгляд на проблему. Консультант должен обладать таким важным качеством, как широкое видение ситуации. Настоящий профессионал способен оценить результаты противоречивого воздействия разнообразных факторов на бизнес фирмы. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея соответствующей технологией, консультант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные рекомендации относительно дальнейших действий, значительно более адекватные сложившимся реалиям, чем предложения персонала фирмы.
• 3. Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют мотивы данного поступка, и во многих случаях ими движет обычное человеческое любопытство. В России особенно часто так приглашают иностранные компании. Затем отечественные менеджеры, истратив значительные средства на адаптированный для них пересказ западных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как явлении.
• 4. Инструмент во внешних и внутрикорпорационных интригах. Фирме для отстаивания своих интересов во внешнем мире бывает необходимо солидное исследование. Другие варианты использования консультантов для интриг связаны с ситуациями, когда одному менеджеру или группе менеджеров необходим дополнительный канал воздействия на ситуацию внутри фирмы, а происходящие перемены хочется обосновать ссылками на рекомендации независимых консультантов. Так уж устроен мир, что нет пророка в своем отечестве, поэтому часто нужны независимые эксперты. «Эксперт — любой человек не из нашей компании» .
• 5. Получение подтверждения правильности действий высших менеджеров на основе отчета, составленного авторитетной организацией.
• 6. Перекладывание ответственности. Этот мотив появляется при приглашении финансовых и налоговых консультантов. В данном случае консультанты нужны, чтобы высшим менеджерам было на кого возложить ответственность за любые (даже произвольные) действия налоговых органов, предъявляющих претензии к фирме.
• 7. Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают конкретные юридические, бухгалтерские или управленческие проблемы. В подобных случаях зачастую приглашают относительно узких специалистов на сравнительно короткое время.
• 8. Свежий взгляд на фирму. Даже самые профессиональные и компетентные люди могут испытывать большое влияние существующих традиций и ценностей, что сильно мешает принятию решений, необходимых на новых этапах развития фирмы. Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда его следствием являются не только абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные пошаговые процедуры их осуществления.

Не все эти причины ведут к эффективному консультированию. Поэтому важным является вопрос о том, когда стоит приглашать консультанта и когда этого делать не надо, за что именно не должен браться консультант.

Консультанта надо приглашать в следующих ситуациях:

Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.

Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т. е. для осуществления текущей управленческой деятельности.

Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.

Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для них всех является:

• — Наличие проблемы.
• — Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы.
• — Недостаток специальных знаний для решения проблемы.
• — Высокая цена вопроса.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего его не следует приглашать:

• * Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения.
• * Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные — проблемы с законом.
• * Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.
• * Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Если фирма решает привлечь консультанта, то как она может и должна действовать?

Поиск и отбор консультационной фирмы (консультанта)

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами:

• 1. Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, — найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т. д.
• 2. Менеджер знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т. д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе. Этот способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

В любом случае решение приглашать или не приглашать консультантов остается за клиентом. Но это решение зависит и от консультанта. Поскольку консультирование является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его. Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин " интейк" (от англ. intake — всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консультационных фирмах развитых стран существует специальная должность — менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентноориентированное консультирование, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консультационных услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т. д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора консультанта включают следующие 3 стадии:

• 1. Предварительный отбор (лонг-листинг — long listing).
• 2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг — short-listing).
• 3. Окончательный выбор.
• 1. Предварительный отбор (лонг-листинг — long listing).

Рассмотрим некоторые особенности, связанные с привлечением консультанта. При возникновении проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (для чего, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, больше заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнивать). Вследствие этого, решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по той же причине делегировать выбор консультанта руководителям «проблемных областей» нецелесообразно.

На стадии лонг-листинга отбора клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению — дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в разных источниках.

Источниками информации могут служить:

• · ассоциации, союзы, объединения, гильдии консультантов, аудиторов, рекрутинговых фирм и т. п.;
• · банки данных общественного государственного фонда «Российский центр приватизации» (РЦП), Правительства Москвы;
• · рекомендации партнеров, коллег, знакомых;
• · справочники («Золотые страницы», РАУ-пресс и др.). Ведущие российские консультационные фирмы и консультанты включены в издаваемый в Лондоне Европейский справочник консультантов по управлению;
• · конференции, семинары, выставки;
• · рекламные объявления;
• · книги, статьи, написанные консультантами, и интервью с ними.

Но все же выбор консультанта сопряжен с трудностями: если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не всегда справочники содержат информацию обо всех консультантах, создающаяся база данных ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием. Также используются письма-предложения, обычно отправляемые консультантами руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительнее для выбора, так как в них консультант обосновывает свое мнение по какой-либо проблеме.

Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначально неприемлем для клиента.

На практике клиент выбирает обычно из 5−6 консультантов, причем у него не всегда есть возможность провести переговоры со всеми. Однако с двумя-тремя это необходимо сделать, чтобы иметь хоть какую-то альтернативу. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

Для удобства рассмотрения предположим, что клиент обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. К выбору консультанта стоит относиться серьезно. Определив наиболее приемлемый подход к консультированию (и ограничив тем самым список), целесообразно на следующем этапе выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Здесь надо определить, какая консультационная компания будет оказывать клиенту услуги — будет это независимый консультант, отечественное консультационное агентство или иностранная компания, действующая на территории России.

Ниже приведены достоинства и недостатки каждого типа консультантов, которые существенны при выборе компанией-клиентом консультанта.

Сравнительная характеристика типов внешних клиентов.

Когда определен тип консультанта, выбирается конкретный специалист, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как любая организация, имеют персонал высокой и низкой квалификации. Впрочем, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования создается сотрудничеством клиента и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен клиенту, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для клиента языке (с минимальным привлечением специальной терминологии).

Надежный метод определения квалификации через рекомендации бывших клиентов мало применим при выборе консультанта.

Причины этому следующие:

• — разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковых целей, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом);
• — конфиденциальность (часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти всегда — суть проекта. Равно как и бывшие клиенты готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена).

Если речь идет об агентстве, то получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте. Нет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат «международного образца» от солидной иностранной консультационной компании сейчас может получить любой желающий, заплативший определенную сумму и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО — европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями.

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Существуют области деятельности предприятия, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг — short-listing).

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10−12 консультационных фирм для крупных проектов, 5−6 — для средних и 2−3 — для мелких. Отбор осуществляется, прежде всего, по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консультационных фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консультационные проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» и т. д. Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консультационных фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

В первой «визитной» части по каждой консультационной организации (консультанту) нужно указать:

• · название (или Ф.И.О., если это индивидуальный консультант);
• · адрес;
• · телефон, факс, электронную почту;
• · основные виды оказываемых услуг;
• · контактная персона;
• · источник информации о консультационной фирме (консультанте).

Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности консультационной фирмы (консультанта).

В соответствии с европейскими требованиями стандартный набор справочных сведений о консультационной фирме выглядит следующим образом (в качестве примера):

Наименование организации: ФТК-Инжиниринг.

Адрес: 125 047, г. Москва, ул. 1-я Тверская-Ямская, д. 6.

Тел.: (095) 251−21−01; факс: (095) 251−48−68.

Исполнительный директор или консультант: Цивилев С.Р.

Другие контактные персоны: Побединский И. Р.

Год основания: 1994.

Количество консультантов: менее 10.

Годовой оборот: менее 500 тыс. дол. США.

Из которых на долю консультационных услуг приходится: более 75%.

Языки, на которых оказываются консультационные услуги: русский.

Членство в профессиональных ассоциациях: АКЭУ.

Территория оказываемых услуг: РФ.

Виды деятельности: финансовый менеджмент, аудит.

Специализация по видам консультационных услуг: оценка бизнеса, управление проектами, финансовый менеджмент, система учета, оценка капитальных затрат, оборот фирмы, снижение себестоимости, неплатежеспособность (банкротство), повышение прибыли, финансовые резервы, налогообложение, исследования рынка, стратегия маркетинга, ценообразование, промышленный инжиниринг, применение компьютеров в аудите и оценке.

Обслуживаемые отрасли: текстильная промышленность, производство одежды и обуви, банковские и финансовые институты, некоммерческие организации, гостиницы, транспорт (железнодорожный, авиационный и водный), гражданское строительство, электротехника, электронная техника, местное управление.

3. Окончательный выбор.

При выборе, как на данной стадии, так и на предыдущих двух стадиях, можно пользоваться следующими критериями:

Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта).

Таким образом, критериев много, но на стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:

оценка технических (содержательных) предложений консультантов;

цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т. е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Есть несколько вариантов того, как осуществляется окончательный выбор: оценка специально-созданной комиссией, эксперимент.

Пример технологии оценки предложений консультационных фирм (консультантов) специально созданной комиссией:

Оценка предложения распадается на два этапа:

Оценка технических параметров.

Оценка финансового предложения.

Можно придавать разные значения техническим и финансовым критериям, и общая рекомендация в данной ситуации формулироваться следующим образом: чем сложнее задача, тем меньшую роль должно играть финансовое предложение.

Оценка технических параметров.

Предложения оценивают члены оценочной комиссии, причем оценка технических параметров проводится на основе выбранных критериев с учетом их процентных весов. Критерии и их веса могут быть различными: при отборе для решения одной-единственной фирмы Всемирный банк рекомендует, например, следующую структуру:

Общая характеристика опыта фирмы — 20%.

Опыт и квалификация сотрудников, которые будут работать на проекте, — 50%.

Качество предлагаемых методов решения проблемы (план работ с указанием сроков исполнения) — 30%.

Выбирая партнера для долгосрочного сотрудничества, компания всегда может договориться о конкретных сроках работ, скорректировать состав команды и т. д. Поэтому в российских условиях прежде всего нужно определить, с какой организацией предпочтительнее иметь дело. В связи с этим можно рекомендовать следующую структуру весов:

Каждый член оценочной комиссии по каждому пункту выставляет баллы от 0 до 100 (0−24 — плохо; 25−49 — удовлетворительно; 50−74 — хорошо; 75−100 — отлично). В результате каждый участник конкурса получает оценку каждого Члена оценочной комиссии, после чего выявляется средняя арифметическая оценка конкурсанта.

При анализе финансового предложения следует учитывать реальную рыночную ситуацию. Не нужно платить лишних денег, однако слишком низкие цены должны настораживать, поскольку не бывает дешевых высококвалифицированных услуг. В консультационном бизнесе тоже существует жесткая зависимость: высокое качество услуг требует существенных затрат по целому ряду статей, включающих содержание офиса, информационную поддержку, заработную плату персоналу (высококвалифицированные работники требуют пристойной оплаты, и стоит покупателю рабочей силы стать менее конкурентоспособным, качество команды ухудшается), современное оборудование и пр.

Оценка финансового предложения является относительной, т. е. сравниваются все финансовые предложения участников, соответственно предложение с самой низкой ценой принимается за 100%, тогда как предложения с более высокими ценами рассчитываются как процент от предложения с более низкой ценой.

Объединение технической и финансовой оценок происходит после завершения раздельных процедур, поэтому перед получением окончательного результата необходимо выбрать удельный вес финансовой и технической оценок. Как отмечалось выше, чем сложнее работа, тем больше должен быть вес технической оценки: если для простых работ возможно равенство (50% - техническая и 50% - финансовая оценка), то для сложных работ вес технической оценки может составлять 80%, а финансовой — 20%. Возможны другие варианты, зависящие от приоритетов заказчика.

Еще одним, наиболее результативным методом выбора, является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества (о последнем руководитель уже получит примерное представление) будут оценены положительно, консультанта можно пригласить для выполнения полномасштабного проекта. К этому времени он адекватно определит объем и сложность задачи, что тоже является «плюсом». При неудачном выборе консультанта для «экспериментального» задания, негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вмешательство. Стоимость эксперимента невысока. Для целей эксперимента не следует предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы. Профессионал моментально распознает «подделку», а его отношение к действительным проблемам предприятия «девальвируется».

Итак, после выбора консультанта начинается непосредственно процесс консультирования. При этом этап выбора консультанта, с одной стороны, и поиска консультантом клиента, с другой стороны, является одним из этапов процесса консультирования.