Факторы внутренней среды

ООО «ОМНИС» придерживается стратегии концентрированной дифференциации, поскольку рассматриваемая организация стремится сосредоточиться на выбранных сегментах и обслуживать их лучше и эффективнее, чем конкуренты. Задачей компании является представить как можно более привлекательной свои услуги для определенной целевой аудитории.

Для анализа организационной культуры предприятия воспользуемся двумя инструментами: типы организационных культур по Ч. Хэнди и теория стилей руководства Р. Блейка и Дж. Моутона.

ООО «ОМНИС» находится на достаточно стабильном уровне, близком к «золотой середине», так как в рассматриваемой организации сотрудников расценивают не просто как рабочую силу, а, прежде всего, как людей. Вместе с тем, именно благодаря жесткому контролю и конкретным поручениям сотрудники ответственно относятся к делу. Такое сочетание интересов деятельности организации с интересами персонала и обуславливает изображенное положение организации. Как следствие этого, достигаются большие результаты и планируемые изменения и нововведения легко приживаются. Ситуация в среде существования организации постоянно меняется, появляются новые непредвиденные обстоятельства, новые конкуренты, технологии, поэтому иногда приходится в короткие сроки вносить небольшие или значительные корректировки в стратегию. Именно поэтому такую организационную культуру можно считать сильной стороной организации.

Ч. Хенди выделяет 4 типа организационных культур:

• -культура власти;
• -культура роли;
• -культура задачи;
• -культура личности.

ООО «ОМНИС» присуща культура роли, обусловленная организационной структурой организации. Власть сосредоточена на первом иерархическом уровнедиректор.

Клановая культура (А) характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Адхократическая культура (В) характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура © характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива — стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая (бюрократическая) культура (D) характеризуется как формализованное структурированное место работы. Лидеры организации — хорошие организаторы и координаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Далее отобразим графически профиль вычисленной организационной структуры.

Таким образом, в ООО «ОМНИС» принята рыночная культура с рассмотренными в таблице особенностями. Такая культура наиболее благоприятно влияет на деятельность организации, поскольку ориентируется на рынок. Таким образом, стабильность ООО «ОМНИС» начинается с организационной культуры, которая и лежит в основе успешного функционирования организации.

Проанализировав организационную культуру по двум методикам можно сказать, что централизация, регламентация, ориентированность на результат — это основные принципы деятельности организации. Их выполнение облегчается сложившейся организационной культурой — культурой роли. Именно они, с одной стороны, являются сильной стороной организации, обеспечивая стабильную, грамотную работу системы. С другой стороны, организации не хватает новаторства и динамичности в развитии.

В основном, персонал организации относится к возрастной группе до 40 лет, поэтому нет ситуации, когда возникает недопонимание между людьми разных поколений. Это способствует благоприятному климату в коллективе. В целом, коллектив небольшой, благодаря чему очень сплоченный и дружелюбный. Численность персонала в организации невелика, что с одной стороны обеспечивает сплоченность коллектива, а с другой стороны — усложняет процесс общения, ведь при таком малом количестве людей происходит перенасыщение общением с одними и теми же людьми.

Особенностью персонала ООО «ОМНИС» является то, что специфика деятельности не дает возможности для карьерного роста. Как описывалось ранее, возможность повышения есть только у нескольких сотрудников. Такая организационная структура является причиной высокого уровня текучести кадров в организации.

У организации есть два выхода. Первый — постоянная смена сотрудников. В настоящее время нет недостатка кадров для приема на работу. Другое дело, что для поддержания высокого уровня оказания услуг организации необходимы специалисты. А для удержания специалистов в организации необходимо тщательно разработать систему мотивации персонала и возможность личностного развития.

Далее проведем SWOT-анализ, который позволит определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таким образом, мы можем ответить на интересующие нас вопросы: «Как воспользоваться выявленными возможностями?»; «За счет чего можно уменьшить угрозы?»; «Что может помешать воспользоваться возможностями?» и наконец «Самые большие опасности для фирмы?». Укреплению на рынке, увеличению доходов и повышению престижа компании мешают плохая реклама и отсутствие «изюминки».

Делая вывод можно сказать, что показатели снижаются, так как повышается себестоимость, растут издержки. Всё это происходит из-за стагнации в деятельности предприятия. У предприятия есть постоянные клиенты, которые пользуются услугами предприятия, но предприятие не развивается, нет новых услуг способных привлечь клиентов, некоторые клиенты уходят в компании, предлагающие инновационные решения.

На основании данных ООО «ОМНИС» за 2013 2015 гг. проведем анализ экономической деятельности предприятия.

За анализируемый период имущество предприятия возросло на 11 055 700 руб., при чем в 2014 г. это увеличение составило 2 708 600 руб., в 2014 году — 8 347 100 руб. Данное увеличение произошло за счет роста внеоборотных активов на 30 540 800 руб. и за счет оборотных активов на 9 782 400 руб. Рост имущества является положительным фактором.

К концу анализируемого периода наибольшую долю в имуществе предприятия занимают оборотные средства. На рисунке 2.6 представлен состав оборотных средств предприятия.

Таблица 2.8 — Структура финансовых результатов деятельности предприятия ООО «ОМНИС».

В таблице 2.9 проведем анализ динамики финансовых результатов деятельности ООО «ОМНИС».

Таблица 2.9 — Динамика финансовых результатов деятельности предприятия.

Основным источником формирования пассива предприятия являются краткосрочные обязательства, величина которых по отношению к 2013 г. увеличилась на 15 513 100 руб.

Также произошел прирост собственных средств на 25 554 900 руб., что может являться результатом эффективной работы предприятия.

Из данных таблицы видно, что на протяжении всего анализируемого периода наблюдается снижение чистой прибыли. Вместе с тем, несмотря на отрицательную динамику, чистая прибыль на протяжении всего анализируемого периода является величиной положительной. На рисунке 9 представлена динамика чистой прибыли предприятия.

Произведем расчет финансовых коэффициентов в таблице 2.10.

Таблица 2.10 — Расчет финансовых коэффициентов.

Проанализируем динамику коэффициентов ликвидности.

Из данных рисунка 2.10 видно, что к концу анализируемого периода наблюдается снижение значений коэффициентов ликвидности.

За период 2013? 2014 год наблюдается увеличение коэффициента абсолютной ликвидности на 0,03 единицы, а за период 2014? 2015 г. происходит снижение данного коэффициента, которое составило 0,14. Это говорит о том, что к концу 2015 г. 2% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет имеющихся у предприятия собственных денежных средств. Снижение коэффициента абсолютной ликвидности в 2015 г. Обусловлено значительным снижением денежных средств предприятия, что в свою очередь связано со значительным замораживанием денежных средств в виде дебиторской задолженности.

За период 2013? 2014 год наблюдается увеличение коэффициента быстрой ликвидности на 0,22 единицы. К концу анализируемого периода значение коэффициента снизилось до 0,61, это показывает, что текущие обязательства могут быть погашены наиболее ликвидными активами и активами быстрой реализации лишь на 64%.

Также к концу анализируемого периода произошло снижение коэффициента текущей ликвидности. Вместе с тем, на протяжении всех периодов предприятие может полностью покрыть краткосрочные долговые обязательства текущими активами.

Проанализируем коэффициенты платежеспособности и финансовой устойчивости.

Таким образом, как видно из рисунка 2.11, на протяжении всего анализируемого периода коэффициент концентрации собственного капитала увеличивается. Это говорит о том, что финансовая устойчивость предприятия растет, независимость предприятия от внешних кредиторов увеличивается.

Вместе с тем, к концу анализируемого периода снижается коэффициент концентрации заемного капитала, т. е. к концу анализируемого периода снижается доля заемных средств в финансировании предприятия.

Снижение к концу анализируемого периода значения коэффициента финансовой зависимости также свидетельствует об увеличение независимости предприятия от внешних источников финансирования.

Анализируя показатели рентабельности можно сделать вывод о снижении эффективности деятельности работы предприятия — к концу анализируемого периода происходит снижение всех коэффициентов рентабельности.

Из данных, представленных на рисунке 2.12, видно, что к концу 2015 г. Наблюдается снижение всех показателей рентабельности, что в свою очередь свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия. Вместе с тем, значения данных коэффициентов остаются положительными и достаточно высокими, поэтому о кризисном положении предприятия речи не идет. Так, например, каждый рубль, вложенный предприятием в основную деятельность принес в 2015 г. 9 рублей прибыли, а каждый рубль собственного капитала — 16,8 рублей чистой прибыли.