Логистика как фактор конкурентоспособности

д. Сервис в процессе продажи зависит от условий договорных обязательств контрагентов коммерческой сделки. Услуги в послепродажный период по сути создают условия для непрерывности процесса продажи, увеличивая взаимозависимость участников торгово-логистических операций. В зависимости от формы оплаты логистический сервис делится на платный и бесплатный. Бесплатный (временный) сервис — это комплекс услуг, учтенных при калькуляции издержек обращения, стоимость которых входит в цену поставки. Обычно сюда относят гарантийные услуги послепродажного обслуживания. Платный логистический сервис — это совокупность услуг, оплату за которые потребитель осуществляет по отдельно выставленному счету. По содержанию работ логистический сервис можно классифицировать на материальный и нематериальный. Материальные услуги направлены непосредственно на потоки товарно-материальных ценностей. Нематериальные услуги связаны с диспетчеризацией потоков, оказанием консультаций. В последнее время их доля резко увеличивается. По направленности выделяют прямой и косвенный логистический сервис.

Прямой сервис обеспечивается договором. Косвенный направлен на создание условий для сотрудничества. По степени адаптивности к потребностям сервис разделяют на стандартизированный и индивидуальный. Стандартизированный сервис включает в себя пакет услуг, потребность в которых наиболее часто испытывают клиенты. Его преимуществом является относительно низкие издержки организации. Применение стандартизированного обслуживания целесообразно в случаях, когда услуги оказываются значительному количеству фирм с небольшим объемом деловых операций. Индивидуальное обслуживание требует, с одной стороны, глубоких знаний клиента и его проблем, с другой — оптимальных способов удовлетворения потребностей, что предполагает наличие гибких технологий обслуживания, соответствующего оборудования и персонала. По форме организации логистический сервис классифицируется на децентрализованный (реализуется собственными силами) и самообслуживание (потребитель организует сервис от своего имени и за свой счет).По масштабу логистический сервис делится на локальный и региональный, национальный и международный. Классификация обусловлена спецификой внутреннего и международного рынка логистических услуг, законодательной базой, регламентирующей порядок организации и реализации предпринимательской деятельности.

1.4 Формирование системы логистического сервиса

Говоря о логистических операторах, одним из наиболее важных критериев, по которым компания выбирает поставщика логистических услуг, является качество предоставляемого сервиса. Поэтому оператору крайне важно обеспечить клиенту желаемый уровень обслуживания. К параметрам качества при выборе посредника относят: Время доставки или выполнения услуги

Способность оператора выполнять услуги в полном объеме

Точность мониторинга логистического процесса

Наличие ИС и возможность установления интерфейса между системами заказчика и исполнителя

Квалификация персонала

Клиентский сервис

Точность оформления документов

Оперативность действий при претензиях Скорость реакции на изменение объемов обработки (гибкость)Возможность предоставления дополнительных услуг (индивидуальный подход) Для выполнения основных параметров качества логистический оператор может использовать различные способы сокращения длительности цикла заказа, например, четко организовать технический процесс грузопереработки, выбирать оптимальные транспортные средства, маршруты доставки, использовать идентификацию груза, технические средства, сокращающие время выполнения заказа и т. д. Всё это говорит о необходимости повышения производительности логистической инфраструктуры, особенно ввиду того, что на складах общего пользования обрабатывается достаточно большое количество продукции, появляются требования к организации логистического процесса таким образом, чтобы обрабатывать большие объемы за меньший промежуток времени. Кроме того, современный рынок, характеризующийся насыщением и ростом конкуренции, диктует иной подход к завоеванию или удержанию клиентов. Он подразумевает переход от стандартизации к индивидуализации, то есть стремление к абсолютному качеству через индивидуальный подход к клиенту. Предложения должны сводиться не к стандартному портфелю комплекса услуг, а к гибкой организации, к дифференцированию услуг для более полного удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Это означает, что помимо сокращения длительности цикла заказа, логистическому оператору необходимо стремиться разрабатывать индивидуальные решения для клиентов (особенно наиболее рентабельных), а также вводить стандарты услуг и тарифов на базовый уровень обслуживания и уровень обслуживания с добавленной стоимостью. Здесь также важно отметить, что задача логистического оператора — определение уникальных способов предоставления ценности от приобретения услуг, которые трудно скопировать конкурентам. В этом кроется залог его устойчивого конкурентного преимущества. Ценность бренда уже не является гарантией успеха, она нуждается в определенных дополнениях, с привлечением более широкой составляющей ценности для покупателя. «Ценность для клиента» представляется как соотношение преимуществ от приобретения товара, включая услуги, к величине общих затрат с учетом всех логистических издержек. Деятельность логистического оператора обеспечивает преимущества или «ценность» клиентам за счет:

Соответствия качества товара (отсутствие брака по вине оператора) Доставки заказа в назначенный срок

Сборки заказа в указанный срок

Поддержания специальных условий хранения

Сокращения времени выполнения заказа

Быстроты реагирования на потребности клиента (изменения)Точности ассортиментных позиций в заказе и т. д.Также важным условием конкурентоспособности является повышение производительности логистической инфраструктуры. Однако важно отметить, что обслуживание клиентов — это цикличный процесс, он должен подвергаться постоянной оценке и проведению корректирующих мероприятий. Поэтому в разработку системы качества обслуживания должен входить процесс оценки показателей эффективности. Д. Сток и Д. Ламберт утверждают, что для того чтобы повысить показатель уровня обслуживания необходимо использовать систему комплексного управления качеством (TQM). То есть единственный способ получить продукцию или услугу со 100%-м качеством — осуществлять непрерывный контроль в течение всего хода процессов. Такую же позицию высказал и профессор В. И. Сергеев, он представил процедуру управления качеством логистического сервиса в виде схемы (рис. 1.5)Рис.

1.5. Управление качеством логистического сервиса

Организация логистического менеджмента предполагает, что высшее руководство фирмы (например, вице-президент или директор по логистике) устанавливает соответствующие процедуры управления и контроля в зависимости от выбранной логистической стратегии. В реализации логистической стратегии участвует весь персонал фирмы, включая рабочих, которым должны быть, разъяснены цели и задачи управления и повышения качества сервиса. Этот этап помогает логистическому менеджменту установить приоритеты качества сервиса. На следующем (втором) этапе определяются и обосновываются требования, которые предъявляют потребители к конкретным логистическим функциям. Здесь важны потребности не только внешних потребителей, но и внутренних, то есть производственных подразделений, персонал, задействованный в сферах маркетинга, финансов и т. д. На этом этапе требуются постоянные наблюдения и мониторинг изменяющихся рыночных приоритетов. С идентификацией требований и нужд потребителей тесно связан этап контроля текущего уровня исполнения принимаемых решений в области управления качеством логистического сервиса. Для этого необходим набор параметров, позволяющий измерять качество сервиса и отклонения от заданного уровня качества. Стратегия управления качеством является подчиненной по откношению к логистической и маркетинговой стратегиям и должна фокусироваться на: Понимании нужд потребителей

Непрерывном улучшении качества обслуживания

Измерении уровня достигнутого качества сервиса и непрерывном мониторинге

Инициативах в обучении и переподготовке работников

Организационных преобразованиях

Следующим шагом является выполнение принятой стратегии качества. Сложность процесса внедрения заключается в многообразии аспектов качества сервиса, связанном с множеством логистических операций и функций, осуществляемых персоналом как непосредственно центральной фирмой ЛС, так и логистическим посредником. Задача логистического менеджмента заключается в разработке единой идеологии и обеспечении понимания позиции фирмы всеми категориями работников: средними и низшими, производственными, складскими и др. В конечном счете, формируется философия TQM в изготовлении и продвижении продукта и логистического сервиса для конечного потребителя. В управлении качеством потребительского сервиса не менее важен процесс принятия корректирующих действий, когда результаты оценок указывают, что цели обслуживания покупателей не были достигнуты, а задачи не решены. Действия, предпринятые после выявления недостатков, способствуют устойчивой и эффективной реализации программы улучшения потребительского сервиса. Заключение

Подводя итоги рассмотрения сервиса, как рычага логистики, можно сделать некоторые выводы. Показатель уровня обслуживания крайне важен для логистического оператора, т.к. в современных рыночных условиях компании осуществляют выбор логистического посредника преимущественно на основе качественных критериев. Однако при анализе литературы выяснилось, что оценить показатель уровня обслуживания и его зависимость от различных показателей достаточно сложно, ввиду разнообразия теоретических подходов и необходимости дифференциации этого показателя по различным сегментам. Для достижения устойчивого конкурентного преимущества, компании-оператору необходимо концентрировать свои усилия на индивидуальных решениях для рентабельных клиентов, а также на определении уникальных способов предоставления ценности от приобретения оказываемых услуг. Одним из наиболее значимых для клиентов показателей, предоставляющим «ценность» услуги, является длительность логистических циклов. Улучшить этот показатель можно за счет повышения производительности логистической инфраструктуры. Для управления качеством логистического сервиса целесообразно разработать систему контроля и мониторинга логистической деятельности, включающую комплекс показателей эффективности. Показатели позволят измерять качество сервиса и отклонения от заданного уровня качества.

Список литературы

Дыбская В. В. Управление складирование в цепях поставок. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. -

720 с. Дыбская В. В. Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании // Логистика и управление цепями поставок, № 1(18), 2007. — С.5−26.Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. — М.: Эксмо, 2010. -

156 с. Князев Е. А., Евдокимова Я. Ш. Бенчмаркинг для вузов: учебно-методическое пособие. — М.: Универчитетская книга, Логос, 2006. — 178 с. Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В.

И. Сергеева, — М.: Эксмо, 2008. — 944 с.А. Младенцев.

Моноканальная дистрибьюция — глобальный тренд фармрынка. Ремедиум № 6, 2010 В. Перминова. Сближение Европы и России меняет отечественную фармдистрибьюцию. Ремедиум № 6, 2010А.В.Буйлин. Моделирование интегрированных логистических производственных систем для фармпроизводств. Ремедиум № 6, 2008 М. Денисова, А. Бучина, А.Шарафанович.

Госпитальный рынок России. Ремедиум. 2008 С.Овсянников. Молекула за миллиард. Росиийская бизнес газета. 23 марта, 2012) В. Петров. ФАРМА-2020: А вдруг получится?

Фармацевтический вестник, 23 февраля, 2012С.Архипова. Биотехнологические компании США заинтересованы в партнерстве с российскими венчурными фондами. Ремедиум. N 1, 2012, c.3−5Г. Паперная.

Таблеточный национализм. Время новостей. 22.

11.2010И.Широкова. Эволюция фармлогистики. Ремедиум. N6,-2010. Cтр. 5−9И.Широкова. Правительство РФ намерено построить новую фармотрасль.

Ремедиум.N12,-2010. Cтр. 3−4С.Романова. Инновационное развитие… Зона ответственности. N11.-2010.

стр.7−11И.Паутова. Импортозамещение на российском фармрынке.Ремедиум.-N8−9,2009.

стр.30−31С.А.Цыб. Как инициировать отраслевой инновационный цикл? Ремедиум. N11−2008

Стр.7−10Д.В.Кравченко.Есть ли будущее у российских инновационных лекарств? Ремедиум. N11−2008

Стр.11−13М.Денисова, Е.Паутова. Некоторые аспекты выводапрепарата на рынок. Ремедиум, N10.-2010.

стр.24−26И.В. Филатова. Формализация процесса подготовки к регистрации и моделирование вывода на рынок нового комбинированного лекарственного препарата. Автореферат дисс. к.ф.н. М. 2010.

43с.О. Г. Мелихов. Клинические исследования, М., Атмосфера, 2003, стр.

119Х. Конарковски. Разработка собственных новых лекарств как способ повышения результата IPO. Международная практика и возможности для России". Материалы II Всероссийской конференции «Фарма-цевтический бизнес в России: реформы и рынок», 27−28 февраля 2007 г., Москва, стр. 54−58