Управленческие ошибки руководителей

Кто из нас никогда не ошибался? С уверенностью можно сказать — никто. Но если ты руководитель, то твоя ошибка — это недополученная прибыль предприятия. Так какие же ошибки чаще всего совершают руководители? Все ошибки, совершаемые руководителями можно условно разделить на несколько групп^[1].

Группа 1. Естественные (неизбежные) ошибки — это ошибки:

• • в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. д.;
• • оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников;
• • непредвиденные, но, в принципе, предвидимые события, последствия собственных действий и т. п.

Группа 2. Ошибки предубеждения:

• • неприятие перехода от модели управления «приказисполнение» к модели управления «согласование интересов» ;
• • стремление все решения согласовывать до получения «идеального» решения или максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;
• • неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;
• • предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников («ерунда то, что нельзя посчитать»);
• • отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
• • заниженная оценка реального потенциала работников;
• • боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

Группа 3. Ошибки незнания:

• • закономерностей смены стадий развития организаций;
• • методов формулирования должностных функций;
• • современных мотивационных систем;
• • методов анализа ситуации;
• • управленческих технологий.

Группа 4. Ошибки неумения:

• • формулировать цели своей фирмы;
• • доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
• • просчитывать свои решения на реализуемость;
• • планировать многовариантно;
• • обеспечить фактическое выполнение решений;
• • использовать индивидуальные особенности работников.

Группа 5. Дисфункциональные склонности:

• • склонность к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
• • демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
• • «информационная алчность», т. е. стремление знать и контролировать в организации все;
• • дублирование порядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;
• • склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову подчиненных руководителей» ;
• • перегрузка лучших работников по принципу: «грузить на того, кто везет» ;
• • привычка назначать нереальные, т. е. «мобилизационные», сроки выполнения заданий;
• • поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять — скоро отменят» ;
• • необязательность на слово, пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал;
• • склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных.

Группа 6. «Управленческие иллюзии» :

• • вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах;
• • культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Итак, можно сделать вывод, что осознанное регулирование процесса принятия управленческого решения позволяет влиять на качество управления в организациях и предупреждать ошибки в управленческой деятельности.

• [1] Солнышков Ю. С. Обоснование решений (методологические вопросы). М.: Экономика, 2003.