Основные инструменты логистики

Рассмотрим основные инструменты логистики, представленные в табл. 1.7.

Планирование потребности в материальных ресурсах (Material Requirements Planning — MRP) — система организации производства и материально-технического обеспечения; относится к классу выталкивающих систем. Система позволяет согласовывать и оперативно корректировать планы и действия закупочных, производственных и сбытовых звеньев предприятия с учетом постоянных изменений в режиме реального времени. Планы закупок, производства и сбыта в системе MRP могут согласовываться в среднесрочной и долгосрочной перспективе; обеспечивается также текущее регулирование и контроль производственных запасов. Информационное обеспечение системы включает данные плана производства, файл материалов (формируемый на основе плана производства и включающий специфицированные наименования необходимых материалов с указанием их количества в расчете на единицу готовой продукции и с классификацией по ряду признаков, в том числе сырье, детали, сборочные единицы), файл запасов (данные по необходимым для выполнения плана производства материалам, как по имеющимся на складе, так и заказанным, по еще не поставленным; по срокам выполнения заказов, страховым запасам и пр.).

Планирование требований к распределению (Distribution Requirements Planning — DRP) — система контроля за состоянием запасов в логистической системе реализации продукции и услуг. Относится к выталкивающим системам. Одним из основных параметров системы DRP является так называемая синхронизированная точка заказа, определяемая путем прогнозирования спроса в различных эшелонах логистической системы. Полученные данные используются в качестве исходных данных при формировании заказа на продукцию и расчета графика производства с помощью системы MRP.

Таблица 1.7

Бизнес-процессы, компоненты и инструменты логистики как концепции управления предприятиями

Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP) — оптимальное распределение ресурсов предприятия в масштабах логистической системы, которое позволяет получать данные и сокращать объем ручных операций и число задач, связанных с обработкой финансовой, складской, транспортной и другой информации, а также с заказами потребителей. Одним из основных способов улучшения ключевых бизнес-процессов для большинства организаций является оперативная и точная интеграция, обеспечивающая получение, обработку и извлечение нужной информации. Компьютерные системы ERP позволяют добиваться высокого качества интеграции на основе единой модели данных, обеспечивающей общее толкование всех используемых данных и задающей набор правил для их оценки. Системы ERP действуют на основе общей базы данных, которая является фундаментом для коммуникаций внутри организации.

Расширенное планирование (Advanced Planning and Scheduling — APS) — методология, которая появилась в середине 1990;х гг. и поэтому может считаться одной из последних разработок в теории управления производством. Включает в себя две части: планирование производства и закупок и диспетчеризацию производства. Первая часть метода APS похожа на алгоритм MRP. Существенное отличие заключается в том, что в системе APS согласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а синхронно, что резко сокращает время перепланирования. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как «проталкивание» срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса. Это особенно актуально для позаказного производства, а также в случаях жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точного соблюдения этих сроков. Вторая часть метода APS — диспетчеризация производства, с возможностью учета различного рода ограничений, с элементами оптимизации. Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока являются относительно новыми. Тем не менее, считается, что со временем алгоритмы APS станут общепринятыми для многих производственных предприятий.

Эффективное реагирование на запросы потребителей (Efficient Customer Response — ECR) — система организации хозяйственных связей поставщиков-изготовителей продукции и торговых предприятий, построенная по принципу «точно во время» Gust in Time — JIT) и основанная на точной синхронизации производства и сбыта, предполагающая специфический подход к контролю за состоянием запасов и реорганизацию функций логистических систем реализации продукции и услуг. Эта система предполагает решение задач расчета оптимальной партии изделий, запускаемых в производство и последовательности переналадки оборудования, обеспечивающих более полную увязку графика производства и графика поставок. В системе используется принцип непрерывного пополнения запасов, в соответствии с которым расширены полномочия поставщиков в определении объема партии поставки и срока поставки; одновременно установлен объем ответственности поставщиков за последствия принятых ими решений. Непрерывность пополнения запасов может быть достигнута путем электронного обмена данными между системой кассовых терминалов магазина и ЭВМ поставщика. На основе полученных данных производится прогнозирование покупательского спроса, имитационное моделирование различных сценариев продаж, формирование графиков поставок и др.

Совместное планирование, прогнозирование и приобретение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment — CPFR) тесно связано с концепцией ECR и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. CPFR представляет собой расширенный вариант концепции ECR. В отличие от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в концепции CPFR рассматриваются не только маркетинговые и логистические кооперационные процессы, но также и такие процессы, как совместное планирование, прогнозирование и корпоративное управление. В отличие от ECR, в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются. Тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значения параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.

В процессной модели CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR — объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонами ресурсах и информации. После того, как определяются цели и предельные условия кооперации, начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж, исходя из требований общих бизнеспланов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, избыточное или недостаточное число филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции, т. е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. На этом этапе спланированные процессы и прогнозы преобразуются в практический бизнес-процесс и начинается процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичного подхода к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставках продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Синхронизированное с потребителем планирование ресурсов (Customer Synchronized Resource Planning — CSRP) — системы, которые используют проверенную, интегрированную функциональность ERP и переориентируют производственное планирование от производства далее к покупателю (конечному потребителю). CSRP предоставляют действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя, переопределяя практику бизнеса и фокусируя ее на рыночной, а не на производственной деятельности. При этом бизнеспроцессы теперь интегрируют интересы покупателей.

Сущность концепции состоит в том, что при управлении предприятием можно и нужно учитывать не только его материальные ресурсы, но и все ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные». Это ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания (сервиса) товаров, логистических операций, а также внутрицеховые ресурсы. Таким образом, учитываются все этапы «жизненного цикла» товара. Поэтому часто CSRPсистему называют «интегрированной системой поддержания функционального жизненного цикла изделия» .

Реализация концепции CSRP позволяет управлять заказами клиентов и в целом всей работой с ними на порядок «детальнее», чем это было возможно раньше. Действительно, стало реальностью ежечасное изменение производственного графика, что в условиях «классической» задачи ERP относилось к категории «кошмарных снов», а на конкретных производствах среднего и малого размера встречается повсеместно (в России — практически везде).

Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал возможен уже на этапе его оформления, причем не в «среднепотолочных» цифрах, а с учетом конкретных технологических решений. При расчете себестоимости можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании (сервисе) (весь «бизнес-цикл» или «жизненный цикл» товара), что практически невозможно в стандартных системах. Несложно также моделировать задачи типа: «что лучше: произвести или купить?», «что дешевле: комплектующие или узлы готового изделия?» .

Типичный пример — срочный заказ клиента, не включенный в производственные графики. Принимать или не принимать заказ? В этом случае следует учесть затраты на переналадку оборудования, потери от возможного несвоевременного выполнения уже размещенных (запланированных) в производстве заказов, затраты на срочную закупку недостающего сырья или комплектующих и т. д. К этой же категории проблем относится и дилемма: стоит ли торговому предприятию открывать новую продуктовую линию, если это потребует развития сервисной сети, расширения складских площадей, увеличения штата менеджеров, роста затрат па рекламу? Окупит ли потенциальная прибыль все эти затраты? На все эти вопросы может ответить CSRPсистема.

Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем, предлагает новый набор правил бизнеса, которые позволяют разрабатывать решения и оказывать услуги, которые сделают производителей необходимыми для покупателей. Конкурентные преимущества все чаще определяются как способность производителей удовлетворять элитарные потребности конкретного покупателя каждый день. Например, процесс обработки заказов расширяется, и вместо простой функции ввода заказа он действительно интегрирует функции продаж и маркетинга. Обработка заказов теперь начинается не собственно с заказа, а с данных о покупателе или даже с перспектив продаж.

Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems — FMS) — совокупность в различных сочетаниях оборудования с числовым программным управлением, роботизированных технологических комплексов, гибких производственных модулей, отдельных единиц технологического оборудования, систем обеспечения функционирования гибких производственных систем в автоматическом режиме в течение заданного интервала времени. Гибкие производственные системы обладают свойством автоматизированной переналадки при производстве изделий произвольной номенклатуры в установленных пределах значений и характеристик. Данные системы позволяют почти полностью исключить ручной труд на погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работах, осуществить переход к малолюдной, а в перспективе — и к безлюдной технологии.

Оптимизированные производственные технологии — (Optimized Production Technology — ОРТ) — система организации производства и материально-технического обеспечения, разработанная американскими и израильскими специалистами. Ряд западных специалистов не без оснований утверждают, что ОРТ — это фактически компьютеризированный вариант системы «Канбан», с той существенной разницей, что ОРТ предотвращает возникновение «узких мест» в цепи «закупки — производство — сбыт», а «Канбан» позволяет эффективно устранять уже возникшие «узкие места». Основным принципом системы ОРТ является выявление в производстве «узких мест» или, по терминологии ее создателей, «критических ресурсов». В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность экономической системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на эффективности системы практически не сказывается. Исходя из рассмотренного выше принципа, предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Предприятия поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества и др. На основе перечня приоритетов планируется максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции — по убыванию приоритетов; осуществляется поиск альтернативных ресурсов при отклонении от графика производства.

Комплексное автоматизированное производство (Computer Integrated Manufacture — CIM) — компьютеризированное интегрированное производство. CIM — это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприятием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. В классической MRP II/ERP системе функции планирования и управления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и управления заказами, поставщиками, производством, клиентами, управления финансами. В свою очередь, CIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (САПР-системы) и оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП-системы) — функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес-системой ранее не предусматривалось. Таким образом, в CIM-системе интегрируются различные программные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные операционные системы и форматы данных.

Управление техническим обслуживанием основных фондов (Physical Resource Management — PRM) — система управления техническим обслуживанием производственных фондов, обеспечивающая системный подход к различным элементам (производственные здания, технологическое оборудование, транспортные средства и др.) на протяжении всего срока их эксплуатации. Система PRM обеспечивает сбор и обработку информации о состоянии производственных фондов, выдачу рекомендаций, но предупредительным и капитальным ремонтам, контроль обеспечения запасными частями и др.

Комплексная система обеспечения качественной работы оборудования (Total Productive Maintenance System — TPM) — система, обеспечивающая оптимальное сочетание фактического использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. ТРМ предусматривает активное участие работников всех уровней различных служб предприятия в процессе улучшения использования оборудования.

Замена штампа в течение одной минуты (Single Minute Exchange of Dies — SMED) — переналадка или переоснастка оборудования менее чем за 10 минут. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов. Переналадка в одно касание (One-touch setup или One-Touch Exchange of Die) — вариант SMED, где время переналадки измеряется единицами минут (не больше 9).

Система рационализации рабочего места (5S) — система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании «Toyota» .

• 5S — это пять японских слов:
  • — сэири (сортировка) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
  • — сэитон (соблюдение порядка — аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;
  • — сэисо (содержание в чистоте — уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;
  • — сэикэцу (стандартизация — поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
  • — сицукэ (совершенствование — формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Бережливое производство (Lean Production — LP) — концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Бережливое производство — это интерпре тация идей производственной системы компании «Toyota» американскими исследователями ее феномена.

В рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов: поток единичных изделий; канбан; всеобщий уход за оборудованием — система Total Productive Maintenance (TPM); система 5S; быстрая переналадка (SMED); кайзен; пока-ёкэ («защита от ошибок») — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Корпоративные системы управления производством (Manufacturing Enterprise Solutions — MES) — группа средств автоматизации, которая возникла вследствие обособления задач, не относящихся к ERP. К системам MES принято относить приложения, отвечающие: за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса, планирование и контроль последовательности операций технологического процесса, управление качеством продукции, хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям, техническое обслуживание производственного оборудования, связь систем ERP и SCADA/DCS.

Управление событиями в логистических цепях (Supply Chain Event Management — SCEM). Модули мониторинга цепочек поставок (SCEM) с помощью визуальных средств показывают, насколько эффективно осуществляется управление данными цепочками, оперативно предупреждают о любых изменениях в сложно структурированной цепочке поставок предприятий, вынужденных интегрировать данные о поставщиках, производителях готовой продукции, дилерах и других ее участниках, расположенных по всему миру.

Мониторинг логистических цепей (Supply Chain Monitoring — SCMo) — система нового поколения Lean ERP или не-ERP систем. Она была разработана в 2002 г. для планирования и мониторинга производственных логистических цепочек как внутри, так и вне предприятий. В настоящее время SCMo-система — это решение для предприятий, постоянно совершенствующих свою деятельность, предприятий, которые стремятся быть бережливыми во всех процессах управления, в том числе и в области IT-систем управления логистической деятельностью. Основная функциональность SCMo включает необходимый набор функций, предназначенных для поддержки дискретного производства: управление составами изделий; управление запасами, закупки, управление спросом/продажи, управление себестоимостью и, конечно, планирование и мониторинг производства.

Из-за относительной «молодости» системы, SCMo не имеет большинства «хронических» болезней традиционных ERP. Напротив, при се первоначальной разработке и при настоящем развитии использовались и используются наиболее современные концепции как программной архитектуры, так и методов управления. А именно:

• — SCMo изначально разработана для работы на интернетплатформе с использованием Microsoft.NET;
• — система «логически» построена по принципу SOA, т. е. «собирается» и конфигурируется для каждой конкретной производственной системы и под особенности предприятия;
• — обширная функциональность управления производством поддерживает такие методики эффективного управления, как:
• — Lean Production (вытягивающее планирование, управление по системе Канбан, визуализация происходящего, в том числе и через web-камеры, штрихкодирование, пока-ёка, поддержка единичного потока, расчет минимального и максимального уровней запасов);
• — ТОС (идентификация «узких мест», планирование производства по принципу «барабан-буфер-веревка»);
• — «быстрое предприятие» .

Планирование потребности во входных, внутренних и выходных материальных потоках (Logistics Requirements Planning — LRP) — система планирования и координации материальных потоков на уровне предприятия, цепей поставок, территориально-производственного комплекса и т. п. Система LRP обеспечивает интегрированный подход к управлению запасами, прогнозирование спроса па перевозки, определение оптимального коэффициента звенности движения материальных ресурсов и т. п. В системе LRP широко используются пакеты прикладных программ, применяемые в рамках систем MRP и DRP.

Логистика, ориентированная на спрос (Demand-driven Techniques/Logistics — DDT). Эта технология разрабатывалась как модификация концепции RP («планирование потребностей») с целью улучшения реакции логистической системы на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR). В конце 1990;х гг. появились усовершенствованные версии концепции DDT- Effective Customer Response (ECR) — «Эффективная реакция на запросы потребителей» и Vendor Managed Inventory (VMI) — «Управление запасами поставщиком», основанные на новых возможностях логистических информационных систем и технологий.

Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления заказа — reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) продукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации страховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса.

Эффективность метода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у специалистов по логистическому менеджменту. Так как прогнозы потребительского спроса на готовую продукцию не отличались высокой точностью, практического применения технология RBR в логистической деятельности нс находила. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и информационнокомпьютерных систем.

Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно сократившие продолжительность производственных логистических циклов. RBR используется в основном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.

Запасы, управляемые клиентами (Vendor Managed Inventory — VMI) представляет собой практику управления поставками, при которой материальные запасы контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренных минимальных и максимальных уровнях материальных запасов. Традиционно успех в управлении цепями поставок зависит от понимания ключевых процессов и нахождения баланса между политикой предприятия в отношении запасов и уровнем послепродажного обслуживания (сервиса) клиентов. Проекты VMI призваны улучшить оба параметра.

Концепция VMI основана на убеждении в том, что производитель занимает лучшие позиции для управления материальными запасами, так как имеет больше информации относительно производственных возможностей и сроков. Кроме того, передача производителю функции управления материальными запасами торгового посредника сокращает логистическую цепочку, увеличивая прозрачность поставок и уменьшая общий уровень запасов. Для управления поставками в соответствии с VMI-подходом производителю на регулярной основе требуются данные по продажам, передаваемые торговым предприятием посредством электронного обмена данными (Electronic Data Interchange — EDI), другим электронным способом, либо через традиционных агентов, например, при помощи RFID-технологии. На основании полученных данных производитель видит актуальную картину по остаткам продукции на складах торговых посредников, динамике спроса конечных потребителей и рассчитывает объем заказа для отгрузки данным посредникам.

Гибкая система складской грузопереработки (Flexible Materials Handling System — FMHS) — совокупность в различных сочетаниях гибких складских модулей, гибких производственных модулей, роботизированной внутрискладской транспортной сети, систем обеспечения функционирования в автоматическом и полуавтоматическом режимах в течение заданного интервала времени. FMHS предназначена для автоматизации технологических процессов па складах, рассматриваемых как организационное и функциональное целое, т. е. прежде всего на складах торговых организаций, не связанных непосредственно с процессами производства продукции.

Непрерывная поддержка закупок и жизненного цикла изделий (Continuous Acquisition and Lifecycle Support — CALS) — система контроля и управления научными исследованиями и разработками в области создания военной техники, организации ее производства и логистической поддержки. В системе CALS предусмотрен комплекс стандартов автоматизированного обмена данными между заказчиком, размещающим государственный контракт на разработку и производство военной техники, поставщиками комплектующих и сырья, а также ведомствами, изготавливающими и эксплуатирующими военную технику. Общим для этих стандартов является принцип однократного ввода информации и многократного ее использования, безбумажных технологий передачи информации между локальными интегрированными базами данных. Предусмотрено взаимодействие системы CALS с гибкими производственными системами предприятий-изготовителей, системами автоматизированного проектирования предприятийразработчиков и др.

Автоматизированное проектирование (Computer Aided Design — CAD, рус. САПР) — программный пакет, предназначенный для проектирования (разработки) объектов производства (или строительства), а также оформления конструкторской и (или) технологической документации.

Компоненты многофункциональных систем САПР традиционно группируются в три основных блока CAD, САМ, САЕ. Модули блока CAD (Computer Aided Designed) предназначены в основном для выполнения графических работ, модули САМ (Computer Aided Manufacturing) — для решения задач технологической подготовки производства, модули CAE (Computer Aided Engineering) — для инженерных расчетов, анализа и проверки проектных решений.

Существует большое количество пакетов САПР разного уровня. Значительное распространение получили системы, в которых основное внимание сосредоточено на создании «открытых» (т.е. допускающих расширение) базовых графических модулей CAD, а модули для выполнения расчетных или технологических задач (соответствующие блокам САМ и САЕ) остаются для разработки пользователям или организациям, специализированным на соответствующем программировании. Такие дополнительные модули могут использоваться и самостоятельно, без CAD-систем, что очень часто практикуется в строительном проектировании. Они сами могут представлять крупные программные комплексы, для которых разрабатываются свои приложения, позволяющие решать более узкие задачи.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM) — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом. Основными целями TQM являются:

• — ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
• — возведение качества в ранг цели предпринимательства;
• — оптимальное использование всех ресурсов предприятия.

Наиболее важными элементами TQM являются:

• — вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Эго одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM, которое является залогом успешной работы предприятия в вопросах обеспечения качества;
• — акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность предприятия на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;
• — всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя;
• — внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости, как для потребителя, так и производителя;
• — постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;
• — базирование решений на фактах: базировать все решения предприятия только на фактах, а не па интуиции или опыте ее работников.

Метод управления качеством «Шесть сигм» (Six sigma — 6?) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой ?. Метод основывается на шести базовых принципах:

• — искренний интерес к клиенту;
• — управление на основе данных и фактов;
• — ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;
• — проактивное (упреждающее) управление;
• — сотрудничество без границ (прозрачность барьеров между предприятиями);
• — стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC («define», «measure», «analyze», «improve», «control» — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

• — определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• — измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• — анализ и определение коренных причин дефектов;
• — улучшение процесса, сокращая дефекты; контроль дальнейшего протекания процесса.

Управление физическим распределением (Physical Distribution Management — PDM) связано с обеспечением процесса, в ходе которого требуемый продукт оказывается вовремя в нужном месте, но приемлемой цене. PDM — это организация потока ресурсов с момента получения заказа до момента доставки готовой продукции клиенту. Кроме транспортировки, PDM тесно связано с планированием производства, закупками, обработкой заказов, контролем материалов и складским хозяйством. Управление всеми названными сферами должно осуществляться во взаимодействии друг с другом, гарантируя тот уровень сервиса, который требуют клиенты, и тот уровень затрат, который компания может себе позволить.

Управление физическим распределением (PDM) связано с обеспечением процесса, в ходе которого необходимый продукт оказывается вовремя в нужном месте по приемлемой цене.

PDM складывается из четырех принципиально важных компонентов:

• — уровень материальных запасов;
• — процесс обработки заказов;
• — складское хозяйство;
• — транспортное обеспечение.

Управление продажами (Sales Force Automation — SFA) система автоматизации продаж. Она осуществляет автоматическую регистрацию всех этапов продаж предприятия. SFA включает в себя систему отслеживания контактов с клиентами, систему выявления потенциальных клиентов. SFA легко интегрируется с CRM и может служить основой для этой системы. Наиболее развитые SFA системы предоставляют клиенту возможность смоделировать продукт, удовлетворяющий его потребности «online». Это стало популярным в автомобильной промышленности. Покупатель может, воспользовавшись подобной функцией, выбрать наиболее подходящий цвет и интерьер автомобиля. Статистические данные доказывают неэффективность деятельности любой организации без грамотного планирования процесса продаж. Доподлинно известно, что 60% предприятий по этой причине прекращают свое существование в первые три года после создания.

Активная система поставок (Active Supply System — ASS) — доставка материалов со склада предприятия его подразделениям, при этом выдачу, погрузку и передачу материалов осуществляет отдел материально-технического обеспечения или склад. ASS предусматривает установление лимитов и графиков доставки материалов; расчет потребности в погрузочно-разгрузочных и транспортных средствах, установление графиков их работы и рациональных маршрутов, расчет размеров партий поставки; контроль за использованием материалов; установление материальной ответственности за сохранность поставляемых грузов и передачу их материально-ответственным лицам потребителей. ASS освобождает работников цехов от оформления документации, позволяет лучше использовать промышленный транспорт за счет сокращения простоев под погрузочно-разгрузочными операциями и более полного использования грузоподъемности; повышает ответственность работников материально-технического обеспечения за своевременное обеспечение производства.

Аутсорсинг (Outsoursing — О) — способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения на основном предмете и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным предприятиям. Используя аутсорсинг, предприятие приобретает ряд преимуществ: снижает издержки обслуживания бизнес-процессов, повышает качество непрофильной деятельности, оптимизирует деятельность, так как концентрирует ресурсы на основном виде деятельности предприятия, способствует повышению квалификации персонала.

Концепция «Точно во время» (Just in Time — JIT) концепция организации производства, основанная на синхронизации работ различных цехов предприятия, связанных логистической цепочкой, на синхронизации графиков поставок и графиков производства, на периодическом анализе производства с целью устранения всех излишних звеньев. Концепция JIT предполагает сокращение производственного цикла, уменьшение времени на переналадку и длины очереди перед обрабатывающими центрами, оперативную ликвидацию «узких мест», повышение качества продукции, позволяющее перейти на упрощение процедуры приемочного контроля или отменить его совсем.

Планирование потребностей в финансах (Finite/Finance Requirements Planning — FRP). Под данной аббревиатурой скрываются различные методологии: первая — планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей, вторая — планирование финансовых ресурсов. Ни та ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути, BSC — это механизм взаимосвязи стратегических планов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всего предприятия (или группы предприятий) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator — ???). ??? являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

В этом контексте BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество BSC состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т. п. Неверно рассматривать BSC односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Функционально-стоимостной анализ (Value analysis — VA) — исследование вариантов конструирования нового или усовершенствования выпускаемого изделия; разработки программного продукта, услуги и др. с точки зрения их соответствия выполняемым функциям при заданном уровне издержек производства, стоимости разработки и т. д. Основными направлениями VA являются стандартизация комплектующих изделий, применение более дешевых материалов и снижение материалоемкости продукции, установление оптимальных требований к качеству изделия и технологии его производства.

Управление портфелем активов (Portfolio Management — РМ) вобрало в себя многие положительные черты иных подходов к управлению финансами. Для достижения конечной цели организациям предлагается рассматривать как сотрудников информационной службы, так и инвестиции в информационные технологии не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Другими словами, можно сказать, что руководитель IT службы предприятия осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска, как самостоятельный проект. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты, таким образом, формируя портфель проектов и нивелируя риски одних инвестиционных проектов с помощью других проектов.

Перейти на использование метода не так просто, и зачастую данный переход влечет за собой реорганизацию как системы управления, так и изменение организационной структуры управления. В случае, когда предприятие не изменит методы управления в соответствии с рассматриваемым методом, то преимущества окажутся утерянными, ибо подразумевают использование конкретной философии работы с активами, да и человеческий фактор недооценивать нельзя, а ведь при переходе к данному методу подход сотрудников предприятия к инвестиционным проектам придется менять.

Контроллинг (Controlling — С) — это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. К основным задачам контроллинга относятся: поиск эффективных путей достижения намеченных целей; принятие оперативных и стратегических решений, направленных на достижение целей; оценка эффективности использования всех ресурсов предприятия; выявление резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции и услуг; предупреждение возникновения кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем.

Метод минимальных общих затрат (Least Total Cost — LTC) — метод расчета оптимальной партии изделий, запускаемой в производство. По этому методу производится сравнение затрат на переналадку оборудования или транспортно-заготовительных расходов и затрат на формирование и хранение запасов для различных партий. В качестве оптимальной выбирается та партия, для которой затраты по обеим группам совпадают.

Метод управления затратами (Activity Based Costing — ABC) — подмножество функционально-стоимостного анализа, определяющего и учитывающего только затраты в разрезе бизнес-процессов (операций) предприятия — в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, в обеспечении качества и т. д.

Метод АВС позволяет выполнить следующие виды работ:

• — определение и анализ затрат на реализацию бизнеспроцессов;
• — сравнительный анализ альтернативных вариантов бизнес-процессов производства, сбыта и управления полученных в ходе оптимизации бизнес-процессов;
• — оптимизация бизнес-процессов по временным и стоимостным показателям, потребности в ресурсах;
• — определение и анализ основных затрат в разрезе структурных подразделений предприятия;
• — сформировать бюджеты структурных подразделений предприятия.

В основе применения метода АВС лежит создание моделей бизнес-процессов и предприятия в целом. Проведение анализа модели позволяет получить большой объем структурированной информации (стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат) по всем видам деятельности предприятия для анализа и оптимизации бизнес-процессов и структуры компании, а также для принятия управляющих решений по повышению эффективности и конкурентоспособности данного предприятия.

Для управления по видам деятельности (функционального управления) используется метод ABM — Activity Based Management, который стремится представить предприятие как совокупность различных взаимодействующих видов деятельности (бизнес-процессов и их операций), метод АВМ — это процессное (пооперационное) управление затратами.