Управление стрессами и конфликтами в организациях

Под стрессом понимается состояние психологического или физиологического напряжения, которое испытывают люди, сталкиваясь с чрезмерными требованиями, ограничениями или возможностями в организационной среде.

В качестве стрессоров могут выступать самые разнообразные факторы, прежде всего связанные с изменениями любого вида. Некоторые стрессоры непосредственно связаны с организационной средой, другие могут относиться к частной жизни работника.

К наиболее распространенным стрессорам в организационной среде можно отнести следующие факторы:

• • внешней среды:
  • — экономическая нестабильность;
  • — политическая нестабильность;
  • — угроза военных действий и терроризма;
• • организационные:
• — субъективная оценка требований к выполнению рабочего задания;
• — иерархия в организационной структуре;
• — стиль управления организацией;
• — перспективы развития организации — рост, стабильность и спад;
• • индивидуальные факторы поведения сотрудника в организации'.
• — особенности реализации карьеры сотрудника;
• — атмосфера незащищенности на рабочем месте;
• — неудовлетворительные условия труда и ир.;
• • связанные с частной жизнью сотрудника:
• — перемены в семейной жизни;
• — финансовые трудности;
• — болезни и плохое самочувствие.

Индивидуальные потребности, способности и личностные особенности работников значительно влияют на их восприятие стрессовой ситуации и поведение в ней. Стресс гораздо быстрее достигает деструктивной стадии у индивидов с низкой самооценкой. Принято выделять два вида стресса: конструктивный и деструктивный стресс, или дистресс. Установлено, что умеренный уровень стресса способствует повышению работоспособности. Деструктивный стресс является дисфункциональным и для работника, и для организации. Слишком высокий уровень стресса разрушает физическое и психическое здоровье человека, что ведет к высокой текучести персонала, снижению производительности труда и т. д.

Признаками высокого уровня стресса могут быть любые изменения в поведении сотрудника. Самые характерные индикаторы стресса:

• • изменение пищевых привычек;
• • изменение в потреблении алкоголя и табака;
• • различные болезненные симптомы, например боли в области сердца или желудка;
• • высокое кровяное давление;
• • беспокойство, проблемы со сном;
• • напряжение, замкнутость;
• • раздражительность, чувство дезориентации и пр.^[1]

Существует ряд способов работы с профессиональным стрессом в организациях:

• • информирование работников. Сообщение персоналу о признаках профессионального стресса и факторах риска — один из способов его профилактики;
• • тренинги для персонала, направленные па развитие способности находить оптимальные выходы из стрессовых ситуаций, т. е. обучение методам психологической саморегуляции.

Довольно часто составляющей таких тренингов становится обучение тайм-менеджменту — управлению временем, как своим, так и подчиненных. Его правильное распределение помогает избежать стресса, связанного с излишней или недостаточной загруженностью.

Мозговой штурм, совещания, переговоры — все это неизбежно связано с нервным напряжением, хотя и представляет собой крайне важную и очень эффективную часть работы в компании. Поэтому существует еще одна важная часть специализированных тренингов, посвященная стрессовым ситуациям, возникающим в ходе групповой деятельности:

• • тренинги для руководителей, направленные на минимизацию использования неуспешных стратегий, особенно в сложных бизнес-ситуациях;
• • корректировка микроклимата в коллективе. Во многих случаях профессиональный стресс связан с неблагоприятным внутренним климатом в компании, что может быть проблемой как отдельных структурных подразделений, так и всего предприятия;
• • тренинги командообразования. Можно провести сессию занятий по стресс-менеджменту и конфликт-менеджменту. Помогут и корпоративные выезды на природу, общие спортивные мероприятия, дни здоровья и т. п.

Кадровый отдел может иметь в своем арсенале довольно большой список способов работы с профессиональным стрессом, и их выбор обусловлен спецификой и возможностями предприятия. Но даже при отсутствии финансовых, человеческих или временных ресурсов каждый менеджер по персоналу может проводить работу по профилактике профессионального стресса. Главное — активно общаться с коллегами, оценивать их внутреннее состояние и быть способным влиять на него.

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Поэтому суть конфликта — в столкновении интересов, сторон, мнений и сил. Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета.

Типы конфликтов достаточно многочисленны. В основу типологии закладываются особенности субъектов, причины, движущие силы, цели.

Разделение конфликтов на виды достаточно условно, так как конфликты различного уровня могут переходить друг в друга. В связи с возможностью переноса конфликта с одного уровня на другой возникает проблема адекватности проявления конфликта уровню его возникновения. Поэтому изучение конфликта проходит на всех уровнях этого процесса.

Внутриличностный конфликт можно определить как состояние внутренней структуры личности, характеризующееся противоборством ее элементов^[2]. Для психически нормального человека это вполне естественное явление. Межличностные конфликты предполагают столкновения между людьми.

Межгрупповые конфликты возникают между различными группами в организации. Межгрупповые конфликты в организациях возникают достаточно часто и могут чрезвычайно осложнять координацию и интеграцию выполнения заданий.

Еще одним видом конфликта является конфликт культур в организации. Человек со своими представлениями и ценностями может вполне не вписаться в организацию с уже сложившейся культурой.

Индикаторами наличия конфликтов в организационной среде могут быть:

• 1) снижение производительности труда;
• 2) ухудшение качества продукции;
• 3) повышение уровня текучести персонала;
• 4) рост числа случаев травматизма и заболеваемости;
• 5) ухудшение взаимоотношений между работниками;
• 6) появление слухов, сплетен и т. д.

Цели конфликта в деловой сфере могут включать:

• • достижение (либо сохранение) власти, ресурсов и т. п.;
• • подчинение, нейтрализацию либо устранение действительного или мнимого противника и т. д.

Основные причины конфликтов в организациях — это проблемы, связанные:

• • с размером и распределением заработной платы;
• • дисциплиной работников;
• • условиями труда;
• • распределением рабочих заданий;
• • системой мотивации в данной организации;
• • недостатками в информировании работников о целях и результатах деятельности организации;
• • системой контроля;
• • наличием конкуренции в организации и т. д.

Австрийский консультант Фридрих Глазл, который занимался изучением хода конфликтов, писал, что в ходе любого конфликта первая стадия описывается как усиление напряжения между оппонентами и фиксация их точек зрения. Эти точки зрения становятся жестче и сталкиваются друг с другом. Затем следует осознание существующей напряженности. На этом этапе еще существует убеждение, что напряженность можно устранить при помощи разговора. Кооперация еще сильнее конкуренции, поэтому на работу это никак не влияет, нет еще «лагерей и группировок». Существуют четыре аспекта, предполагающие переход к конструктивному решению вопроса.

• 1. Преодоление тяжести проблем (необходимо ставить некий барьер, нс позволяющий лавинообразного роста разногласий).
• 2. Развитие в группе взаимного сопереживания к коллегам и разрушение барьера непонимания.
• 3. Собственно преодоление разногласий и поиск взаимопонимания.
• 4. Преодоление личной неприязни и открытость.

Далее конфликт переходит от напряжения и фиксации точек зрения к дебатам и полемике. Несмотря на рациональные аргументы, происходит вербальное давление друг на друга, призывы с целью привлечения третьих лиц, создание временных группировок вокруг разных точек зрения. Оппоненты распадаются на лагеря, устанавливают четкие границы. Глазл заостряет свое внимание именно на этой стадии конфликта, так как здесь возможна конструктивная работа коллег. Необходимо развитие самосознания группы как общности. Если полемика оказывается отрицательна во всех отношениях, то оппоненты переходят от слов к делу. Хотя на этом этапе еще возможно остановить негативные отношения, оставить конфликт на горизонтальном уровне. Если это становится невозможным, конфликт переходит на другой уровень — по вертикали власти^[3].

Стадия после конфликта может включать следующие этапы:

• • осознание сторонами тупика в ситуации;
• • поиск новых подходов, возможно смена лидеров;
• • переосмысление собственных интересов с учетом опыта конфликтного поведения и тупиковой ситуации;
• • понимание и попытка учета интересов другой стороны;
• • переход к новому этапу взаимодействия, поиск конструктивного решения^[4].

К. Томас предложил классификацию поведения индивидов в ходе конфликтной ситуации.

• • Стратегия избегания соответствует минимизации выигрыша другого. Смысл стратегии состоит в уходе от контакта, собственных целей ради исключения выигрыша другого.
• • Стратегия приспособления. В этом случае человек жертвует своими целями ради достижения цели партнером.
• • Стратегия конкуренции — максимизация собственного выигрыша. Это вариант силового решения проблемы.
• • Стратегия сотрудничества направлена на полную реализацию участниками своих интересов.
• • Стратегия компромисса позволяет реализовать мотив минимизации различий в выигрышах. Суть данной стратегии в неполном достижении целей партнерами ради условного равенства.

Большинство людей хочет, чтобы к ним хорошо относились. Это естественное человеческое желание, и из него проистекает подсознательная потребность избегать конфликтов. Однако для генерации креативных идей или для того, чтобы найти наилучшие решения, зачастую требуется конструктивный конфликт. Любая организация нуждается в развитии. Рутинные конфликты на рабочем месте тоже будут возникать, ведь компании состоят из людей — одаренных, честолюбивых, с разнообразными взглядами, несхожими идеями, несовпадающими принципами.

Одна из самых сложных задач для менеджера — найти правильный баланс между конфликтами, которые необходимы, и человеческой потребностью обойтись вовсе без них. Когда люди не решаются протестовать против каких-то неверных действий, бессмысленных процедур, сотрудники привыкают пассивно мириться со сложившимся положением.

Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами.

• • Во-первых, их предотвращение.
• • Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений.

Подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на блокировании потенциальных источников конфликтов.

• 1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника или группы.
• 2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
• 3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяют объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
• 4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.
• 5. Устранение реального предмета конфликта.
• 6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления^[5].

К числу техник или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:

• • внимательное выслушивание — стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений;
• • уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;
• • отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;
• • уменьшение социальной дистанции;
• • информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
• • обращение к фактам;
• • обращение за советом, обещание помощи.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Для косвенных методов управления конфликтом характерно то, что нет прямого взаимодействия с участниками конфликта^[6]. В качестве примера можно привести любые способы уменьшения взаимозависимости в рабочем процессе, постановку общих для участников конфликта целей, ссылку на руководство и т. д.

Одним из простейших способов является «разъединение», направленное на прекращение или уменьшение частоты контактов между конфликтующими сторонами. В некоторых случаях можно изменить выполняемое задание таким образом, чтобы уменьшить количество взаимодействий и дать отдельный доступ к ресурсам конфликтующим сторонам. Хотя разъединение и может уменьшить напряженность конфликта, оно может привести и к дублированию усилий, и к нерациональному распределению ресурсов. Второй метод — это создание буфера; его можно использовать в тех случаях, когда вводимыми ресурсами одной группы является конечная продукция другой. Классическая техника создания буфера предусматривает накапливание товарно-материальных запасов, или буфера, между двумя группами в такой мере, чтобы любой избыток или недостаток конечной продукции поглощался этой прослойкой и не оказывал непосредственного воздействия на конфликтующую группу.

Обращение к общим целям позволяет сосредоточить внимание потенциально конфликтующих сторон на достижении результата, в равной степени желанного для обеих сторон.

Ссылки на иерархию позволяют использовать для разрешения конфликта власть и авторитет руководства организации. В этом случае ответственность за решение проблемы передается вверх по служебной лестнице старшим менеджерам.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Укажите принципиальную разницу между понятиями «лидерство» и «руководство».
• 2. Охарактеризуйте стили лидерства, но классификации Ренсиса Лайкерта.
• 3. Охарактеризуйте стили лидерства по классификации Р. Блейка и А. Мутона.
• 4. Охарактеризуйте виды власти по классификации Френча Рейвена.
• 5. Какие методы решения стрессовых и конфликтных ситуаций, по вашему мнению, целесообразнее использовать в российских организациях?
• 6. Какие факторы и почему, на ваш взгляд, являются наиболее значимыми в создании стрессовой ситуации?
• 7. Назовите индикаторы наличия конфликтов в организациях.
• 8. Назовите причины конфликтов в организационной среде.
• 9. Перечислите основные техники управления конфликтами в организациях.
• 10. Являются ли гендерные противоречия причинами конфликта в организациях?

• [1] См.: Ныосторм Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / пер. с англ, под ред.Ю. II. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000.
• [2] См.: Конфликтология / под ред. В. П. Ратникова. М., 2001.
• [3] См.: Фомичев А. Конструктивная работа — интеллигентный конфликт// Управлениеперсоналом. 2005. № 18.
• [4] См.: Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. М., 2000.
• [5] См.: Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом.
• [6] См.: Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение: пер. с англ. /под ред. Е. Г. Молл. СПб.: Питер, 2004.