Интерес к человеку

Следуя японскому подходу, Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход — видеть в индивиде только работника — ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель Оучи нашла практическое применение на ряде японских автомобилестроительных заводов фирм Toyota и Nissan в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Классификация Льюиса [106]. Существуют и другие точки зрения на национальные особенности корпоративных культур. Так, например, Вуд [99] утверждает, что различия между индивидуальными представителями разных культур бывают меньшими, нежели между представителями одной культуры. В качестве примера он приводит занятия в международной школе бизнеса IMD (Лозанна, Швейцария). По его мнению, слушатели сближаются с теми, у кого сходное мировоззрение, или с теми, у кого аналогичный управленческий стиль. Иными словами, их объединяют убеждения или характер. Состав участников семинаров (индивидов и подгрупп) определяется не только культурой. Личностные качества и идеология позволяют объединить представителей разного культурного происхождения.

Мы склонны сближаться с теми, кто разделяет наши убеждения и ценности, и отдаляться от тех, кто их не принимает. Эти убеждения и ценности необязательно ограничиваются национально-культурным происхождением. Они редко существуют изолированно и обычно «вплетены в ковер» под названием «идеология». Под идеологией подразумевается систематизированный ряд убеждений и ценностей. Идеология — это взгляд на мир, опирающийся на систему целей и средств. Поэтому она имеет и утопический элемент (связана с конечными целями), и рецептурный (предлагает средства для достижения этих целей). Где яснее определены цели и средства, там мы видим более идеологизированную систему убеждений; где они расплывчаты, там система убеждений менее идеологизирована.

Разумеется, между культурами есть системные различия, но они существуют и внутри культур. Даже при работе в одной стране можно наблюдать различия в социальном положении, образовании, вероисповедании, политических взглядах, этнической принадлежности, внешности и одаренности людей. Люди отличаются друг от друга и личностными параметрами, поэтому каждый неповторим.

Личность — это и наши внутренние наклонности, и опыт, который мы приобретаем с возрастом. Она определяется нашей физиологической и психологической конституцией и формируется личной и коллективной историей.

Имеется достаточно доказательств того, что личность принимает системные формы. Хотя каждый из нас неповторим, у всех есть общие личностные черты. Личность — это важный фактор, определяющий особенности индивида и подгруппы внутри рабочей группы. Мы стремимся общаться с теми, с кем у нас сходные атрибуты личности, и чувствуем себя менее комфортно и чаще не соглашаемся с теми, у кого иные атрибуты личности.

В контексте группы совместно работающих международных менеджеров сразу выделяются два типа личности — экстраверты и интроверты (по типологии Юнга). У каждого индивида есть личность, но личность есть и у группы, и у организации, и у национальной культуры. Культуры можно классифицировать по этим параметрам от крайнего экстраверта до крайнего интроверта.

Таким образом, некоторые национальные культуры представляются более сильными экстравертами (скажем, бразильская и американская), в то время как другие занимают промежуточное положение (например, английская и голландская), а иные представляются более сильными интровертами (финская и японская). Соотношение же экстравертов и интровертов в разных странах примерно одинаково.

После небольшой тренировки представители одной культуры легко распознают «своего» экстраверта или интроверта, но при этом не так просто узнать «чужого».

Национальная культура определяет основные небиологические различия между всеми людьми. Но если сконцентрироваться только на ней, это окажется далеко не лучшим способом понимания межнациональных различий. Особенности идеологии и личностных качеств обычно лучше определяют структуру небольшой рабочей группы, чем национальная культура.

По мнению Льюиса, представители нескольких сотен национальных и региональных культур мира могут быть условно разделены на три группы:

• 1) моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко планирующие свою деятельность;
• 2) полиактивные, ориентированные на людей (peopleoriented), словоохотливые и общительные;
• 3) реактивные, интровертные, ориентированные на сохранение уважения (respect-oriented).

Моноактивные народы, такие, как шведы, швейцарцы, датчане и немцы, делают в определенный период одно дело, полностью сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику. Они полагают, что при такой организации труда смогут действовать более эффективно и успеют сделать больше.

Полиактивные люди уверены, что наиболее продуктивен именно их способ действий. Их не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком. В табл. 1.5 приведено ранжирование по шкале моно/ полиактивность, где можно обнаружить небезынтересные региональные вариации. Европейское, в том числе немецкое, влияние в Чили делает чилийцев менее полиактивными, чем, например, бразильцы или аргентинцы. Хорошо известны различия в поведении северных и южных итальянцев. Австралийцы, среди которых много выходцев из Южной Европы, менее моноактивны и в большей степени экстравертны, чем основная часть северных народов.

Представители реактивных, или слушающих, культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на нее и сформулировать свою собственную.

Таблица 1.5

Шкала линейной активности и полиактивности народов

Окончание табл. 1.5

Они лучшие в мире слушатели, поскольку концентрируются на том, что им говорят, не позволяя мыслям отклоняться в сторону (что трудно для латиноамериканцев), и практически никогда не прерывают говорящего, пока продолжается рассуждение, речь или презентация. Выслушав, они не торопятся с ответом. Приличествующий период молчания после того, как говорящий остановится, подчеркивает весомость замечаний, которые должны быть рассмотрены неспешно и с должным вниманием.

Даже когда представители реактивной культуры приступают к ответу, они вряд ли сразу выскажут определенное мнение. Более вероятной тактикой будет постановка вопросов в отношении сказанного с целью прояснить намерения и ожидания говорящего. Так, японцы по многу раз детально разбирают каждый пункт, дабы убедиться в том, что исключено любое недоразумение. Финны, хотя они резки и прямолинейны, избегают конфронтации до последней возможности, пытаясь выработать подход, который удовлетворит другую сторону. Китайцы же не торопятся, а стремятся подобрать разнообразные стратегии, которые позволили бы избежать появления разногласий после первого предложения.

Носители реактивной культуры интровертны, не доверяют многословию и, следовательно, являются знатоками невербальной коммуникации. Она осуществляется с помощью тонкого языка телодвижений, не имеющих ничего общего с жестикуляцией легковозбудимых латиноамериканцев и африканцев. Моноактивным людям реактивная тактика кажется сложной для понимания, поскольку она не вписывается в линейную систему (вопрос / ответ, причина / следствие). Полиактивные люди, привыкшие к экстравертному поведению, считают их непроницаемыми — слабо или вообще не реагирующими на ситуацию. Лучший пример тому — финны, чья реакция еще менее выражена, чем у японцев, которые по крайней мере стараются казаться довольными.

В реактивных культурах предпочтительный способ общения представляет собой последовательность «монолог — пауза — размышление — монолог». Если возможно, одна сторона позволяет другой произнести свой монолог первой. В моноактивной и полиактивной культурах способом коммуникации является диалог. Один прерывает другого частыми комментариями, даже вопросами, которые демонстрируют вежливый интерес к тому, о чем идет речь. Едва только замолкает один партнер, слово берет другой, поскольку западный человек практически не выносит молчания.

Реактивный ответ-монолог, таким образом, привязан к контексту и предполагает хорошую информированность слушателя, который к тому же, возможно, говорил первым. Так как предполагается, что слушатель хорошо осведомлен, японцы, китайцы или финны часто довольствуются тем, что выражают мысли с недомолвками, давая понять, что слушатель способен дополнить остальное сам. Это своеобразный комплимент, который один собеседник делает другому. В такие моменты полиактивные, ориентированные на диалог люди более восприимчивы, чем люди линейно ориентированные, преуспевающие в ясно выраженной линейной дискуссии.

Разобраться в многообразии подходов к анализу национальной культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных. (Под систематизацией понимают упорядоченность взаимосвязей между частями, составляющими единое целое.) При этом выделяют следующие элементы:

• • система семьи — семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т. д.);
• • система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами;
• • экономическая система — совокупность способов, с помощью которых общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы;
• • политическая система — то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии;
• • религиозная система — нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации действий людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие организации;
• • система социализации — сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе;
• • система здоровья — способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о жертвах бедствий и инцидентов;
• • система отдыха — это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию спортом, развитию различных видов активного отдыха. В ряде культур отдых принято посвящать народным танцам и пению, посещению зрелищ.

Все перечисленные составляющие оказывают непосредственное влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

Национшьные особенности россиян. На основании достаточно серьезного и всестороннего анализа Льюис делает следующие выводы о тех чертах, которые присущи россиянам.

К основным факторам, сформировавшим русские ценности и коренные убеждения, относятся, по мнению Льюиса, необъятные просторы России и ее суровый климат. Они сформировали такие характерные, по мнению Льюиса, черты, как:

• • коллективизм;
• • подозрительность к иностранцам;
• • привычка к неравномерным темпам работы;
• • упорство;
• • пессимизм.

Авторитарный режим в течение многих столетий привел к появлению таких черт, как:

• • пассивность (апатия);
• • коррупция;
• • пренебрежительное отношение к законам;
• • откровенность только наедине друг с другом;
• • недоверие к официальным новостям и доверие к слухам.

К достоинствам россиян можно отнести теплоту и врожденное дружелюбие, простоту в общении, терпение, осторожность, упорство. Если к этим чертам добавить характерную для россиян высокую степень адаптации к внешней среде и очень высокий (в среднем) уровень образования, то мы получим достаточнодинамичную культуру, представители которой способны внести очень серьезный вклад в преобразование культуры современного бизнеса.

Из всего вышеизложенного следует, что на первый план выходит способность россиян к всестороннему анализу, системному восприятию как мира в целом, так и бизнес-среды в частности. При этом их дополнительным преимуществом перед зарубежными конкурентами является сравнительная молодость, а значит, и агрессивность их бизнес-культуры. Недостаток — отсутствие традиций в деловой культуре — устраним.

Подробному изучению национальной трудовой психологии посвящена гл. 3.

Тенденции организационных изменений. Практическая модель изменения корпоративной культуры. Можно проследить три фазы фундаментальных изменений в организациях, происшедших в XX столетии и имеющих подлинно историческое значение:

• 1) отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в профессию;
• 2) появление начиная с 1920;х гг. командно-административных организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации решений;
• 3) переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний, нестандартных навыков и системных методов принятия решений (органическим структурам).

Методы трансформации (изменения) организаций:

• 1) формирование ассоциативных структур, альянсов разных типов, включая организации транснационального характера;
• 2) всестороннее применение современных знаний из различных областей;
• 3) создание информационных сетей;
• 4) комплексная реструктуризация; сокращение размеров организационных звеньев, использование целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций;
• 5) переход к организациям с внутренними рынками (между подразделениями);
• 6) создание широкодиверсифицированных (межотраслевых) холдингов;
• 7) интеграция работников в процесс управления организациями;
• 8) преодоление противоречий между жесткими корпоративными требованиями и устремлениями работников, современными технологическими системами и социальной системой, производственными процессами и ожиданиями работников, рутинной работой и удовлетворением от труда вообще;
• 9) активное применение качественных показателей оценки результатов труда: интеллектуального и человеческого капитала, удовлетворенности потребителя, социальной прибыли, организационной культуры;
• 10) осуществление организационных перемен и применение инноваций с целью преодоления влияния изменений во внешней бизнес-среде и застоя, а также обеспечения динамичного развития и организации эффективного использования имеющихся ресурсов. Все это призвано обеспечить ликвидацию причин, сдерживающих эффективное использование производственного, управленческого и человеческого потенциала организации. Для этого необходима гуманизация управления.

«Отлаженные системы интерфейсов не должны противоречить гуманитарным нуждам, сложные структуры — чувству индивидуальности, факторы расходов и доходов — необходимости развития личности. Важно добиться гармонии и соответствия между стабильностью и инновациями, единообразием и изменениями, устойчивостью организационной системы и творческим подходом, ростом организации и уменьшением ее размеров, стремлением к прибыли и запросами общества» (Мильнер (86)).

Главным источником всех этих возможностей становятся управление, целеустремленная деятельность, компетентность, предприимчивость руководителей, работников и всей организации как системы. Таким образом, в качестве ведущего управленческого инструмента на первый план выходит организационное поведение. Как научная дисциплина оно имеет в качестве объекта изучения поведение индивидуумов и групп организации, поведение всего коллектива в целом и его закономерности.

Теория организаций и организационное поведение дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций. Они охватывают различные уровни и аспекты анализа организационного процесса (личностного и собственно организационного), но только совместно формируют системное представление об организации.

Иллюстрация процесса формирования новой корпоративной культуры приведена в «Управленческой сказке».

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ИЗМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ*.

Проблемы формирования и изменения корпоративной культуры в российской компании (Управленческая сказка)

Вместо вступления

Жил-был человек. Он никогда не относился к работникам типа «X» (по Макгрегору), всегда — к «У». Попробовал быть «Z» (по Оучи) — не понравилось (почему — позже). Вернулся к типу «У».

На родине дела его пошли в гору, и через некоторое время, основав свои фирмы в разных уголках нашей зеленой планеты, г-н К. (назовем его так) обратил свой деловой взгляд на СССР.

Правда, в 1991 г. СССР уже не было, но это его не остановило. Пройдя за три года длинный путь от импорта зарубежной продукции до паевого участия в одном из успешных российских банков, г-н К. задумался о вечном и решил построить дом.

И построил. В 1994 г. на привлеченные средства привлеченных иностранных инвесторов в тогда еще не престижном переулке вырос красавец-дом — офисный центр класса «А» (итальянский проект) со Разработчик Л. В. Татарченко.

всевозможными удобствами и изысками, включая коммуникации и внутреннюю отделку из экологически чистых материалов, трех операторов телефонной связи, Интернет и спутниковую связь, комплекс банковских помещений с хранилищем, сертифицированным Ллойдом одновременно с хранилищем нового комплекса ЦБ РФ, и с невиданным дотоле коэффициентом использования арендуемых площадей — 91%!

Управляться с паем в банке и построенным офисным центром помогали ему его западные консультанты и российские партнеры, которым он очень даже доверял.

Но в августе 1995 г. грянул первый банковский кризис. И получил г-н К. вместо своего пая массу всякого имущества, включая разграбленный колхоз под Москвой и замороженный (до минусовой температуры окружающей среды) дом культуры в одном из областных центров нашей необъятной страны.

И понял г-н К., что теперь он в России обосновался всерьез и надолго. И выходило, что без помощников ему со всем этим добром не управиться. И организована была группа компаний, которую далее мы будем именовать просто Группой. Но после августа 1995 г. стало понятно, что не обойтись Группе во всех ее российских компаниях без грамотного западного менеджмента. И решил г-н К., что неплохо бы направить нескольких менеджеров из российских компаний Группы поучиться уму-разуму и получить бизнес-образование без отрыва от производства.

И надоумил кто-то его послать учиться двух человек (заведомо не самых глупых) в Академию народного хозяйства (АНХ) при Правительстве России, да не просто в АНХ, а в Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА — бывшая Школа бизнеса МГИМО), да не чему-нибудь, а самому что ни на есть стратегическому управлению. И решил один из этих двоих (после стратегического анализа, разумеется), что необходимо срочно начать формировать в Группе сильную корпоративную культуру. Проанализировал он, что было мировой наукой и практикой наработано в этой области, и понял, что проблемы в Группе, по-видимому, никогда не закончатся, но части этих проблем можно избежать, если процесс формирования корпоративной культуры будет:

во-первых, взаимным, т. е. изменяться будут не только российские менеджеры, но и западные акционеры;

во-вторых, необратимым, т. е. в этом процессе не только сформируется команда российских менеджеров, разделяющих с нынешними акционерами их обновленные взгляды на Группу, но и преобразуется Группа в организацию типа «Z», реализуется, таким образом, давняя мечта специалистов о том, чтобы и на российской земле произрастали свои Уэлчи и Якокки.